18 ноября 2017 время: 22:41
курс $59.63 €70.36
Поиск

Хочу получать уведомления
о главных новостях NSP.RU


23 июля 2017

В апарт-проектах риски должен оценивать не только девелопер, но и управляющий

УК Hospitality Management консультировала и запустила несколько гостиниц в Петербурге, в том числе и первый проект итальянской сети Domina на наб. реки. Мойки, 99. Сегодня фирма управляет двумя отелями в обеих столицах, до конца года появятся еще два проекта. Компания также ведет переговоры с несколькими девелоперами, развивающими проекты апарт-отелей. Насколько перспективен сегмент апартаментов? Имеет ли смысл передавать объекты в управление западным сетям? Насколько реальны предлагаемые девелоперами программы доходности? Об этом рассуждает основатель Hospitality Management Блейк Андерсон-Бунтз.  

– С чего начиналась деятельность Hospitality Management, каковы ее функции?

– Если вкратце, это небольшая УК, бизнес которой сильно связан со мной как с собственником. Я 26 лет проработал в гостиничной индустрии, 12 из которых — в сети Carlson Rezidor. Последняя должность — заместитель регионального директора России, СНГ, Балтики и Финляндии. Мы управляли 11 отелями. В 2005-м я решил уйти и создать собственную фирму. Первый объект в управлении — гостиница «Андерсон» на Петроградской стороне, принадлежавшая тогда компании «Петербургская Недвижимость». В мою задачу входило формирование инвестиционного продукта, через год объект был успешно продан.

– То есть вы выступаете как международный оператор?

– Не совсем так. Есть большая международная УК Interstate Hotels & Resorts, но она не брендовая. Собственник вправе выбрать любую торговую марку (по франчайзингу), а Interstate будет управлять. По такому принципу она управляет тремя отелями Marriott в Москве. Мы (Hospitality Management) предлагаем на рынке нечто похожее.

– Какой резон тому же Rezidor, например, отдавать бренд отелю, которым управляет Interstate?

– Все западные УК еще пять-шесть лет назад не продавали франшизы, сейчас продают. У Interstate — давние связи со всеми игроками в мире, поэтому у нее есть скидки на франчайзинг.
У нас нет задачи сформировать собственный бренд. В каждом новом объекте мы создаем его для собственника или можем управлять под вывеской другого известного сетевика. Сегодня ведем переговоры по отелю, где, возможно, появится так называемый софт-бренд. Думаю, это направление получит в России активное развитие. Софт-бренд — это не франшиза, не управление, а некая маркетинговая ассоциация. В России такую услугу предлагают три маркетинговые фирмы: TopHotels, Best Western и Leading Hotels of the World. К последнему, например, подключены «Талион» и «Гранд отель Европа» в Петербурге, а также Lotte и Barvikha в Москве.

– Что за система управления? В чем ее смысл?

– Это ассоциация, которая формирует и продает брендированные дистрибуционные системы. Best Western — яркий пример. Это самая большая в мире гостиничная сеть, хотя сама она не управляет объектами. Она позволяет отелям сохранить индивидуальность и независимость и в то же время получить все преимущества сетевых гостиниц, прежде всего — единую систему онлайн-бронирования на многих языках.
Leading Hotels of the World создана отельерами и объединяет много разных собственников. Она сформировала систему, которая призвана конкурировать с сетевыми операторами, но стоит гораздо дешевле.
Например, западная сетевая УК берет от 8 до 10% от выручки отеля. Если вы управляете сами, купив франшизу, это обойдется в 5–7%. Если договариваетесь с маркетинговой ассоциацией (управляя самостоятельно), затраты составят 1,5–3%. Конечно, в последнем случае больше самостоятельной работы.
Чем отличается франшиза от софт-бренда? При покупке франчайзинга вы обязаны соблюдать много управленческих стандартов. При «софте» нужно соблюдать стандарты в части коммерческой деятельности, но в оперативной работе следовать внутренним правилам. Какая из систем лучше — каждый определяет сам.
Есть много владельцев, желающих привлечь сетевой бренд, но не подходящих под его требования. Это как раз наши клиенты, мы можем решить эту задачу.

– Какие у вас требования при вхождении в проект?

– Главный критерий — местоположение.

– Сколько берете за управление?

– Зависит от размера, типа объекта и конкретных договоренностей с собственником. В среднем — 5–6% от выручки. Как у любой УК, есть базовое вознаграждение и есть бонус. Базовое у нас — от 1 до 2,5%, бонусное — 3–9%. Другой вопрос — срок договора. Западная сеть не рассматривает контракты меньше чем на 15 лет, а у нас — от пяти лет. Мы можем договориться и на другие сроки: один год, три, пять, семь лет. Но чем длительнее контракт, тем дешевле он обойдется собственнику.

– На какой срок взяли гостиницу Parklane на Крестовском острове?

– Договор подписан на год с правом пролонгации, работаем уже три года.

– Какова средняя заполняемость отеля?

– Я подключился к управлению за два года до открытия, в конце июня исполнился год со дня запуска. К этому времени средняя загрузка составила 58–59%.

– Это приличный показатель?

– Да, это значит, что уже есть прибыль.

– А при какой заполняемости объект уходит в минус или находится на грани?

– Это сильно зависит от конкретного отеля. Если в нем больше 100 номеров, а загрузка менее 40%, о прибыли можно не говорить, тем более о возврате вложенных средств инвестору.
Любой гостиничный объект первые 6–18 месяцев не приносит прибыли. Но при хорошей локации и большом номерном фонде (от 100 номеров) операционную прибыль можно выручить даже в первые полгода. А хозяин небольшой семейной гостиницы получает доход с первых дней, потому что затрат на зарплату почти нет.

– Кто в основном останавливается в Parklane?

– Среди постояльцев выделяются три группы: спортсмены (больше всех), туристы, а также бизнес-группы, приезжающие на конференции и другие мероприятия. Иногда бывают индивидуальные и корпоративные клиенты. Много гостей из Азии, в том числе из Средней, из старой Европы, Северной и Южной Америки.

– Насколько вам интересен сегмент апартаментов, который сейчас активно развивается в Петербурге?

– Первое время я был уверен, что это не мой бизнес. Апартаменты продавали разным собственникам, не было понимания, как управлять таким объектом профессионально. Однако такие проекты постепенно начинают управляться как гостиницы и больше переходят на суточную аренду — единственный способ увеличить доходность. Стали формироваться первые сети: YE'S, «Вертикаль», «МТЛ».
Схем управления несколько. В одном случае компания формирует свой бренд, как это делает «Бекар» или «Пионер». В другом — может отдать на откуп западной сети, как, например, апарт-отель «Стэйбридж» на Московском проспекте. Мы, в свою очередь, выступаем консультантом и принимаем дополнительные обязательства по коммерческой части. Так, мы консультируем девелопера апарт-отеля Valo на Бухарестской и ведем переговоры об управлении двумя проектами в Петербурге. Собственник одного из них намерен сам заниматься технической эксплуатацией, а мы будем управлять коммерческой частью.

– Можно подробнее про эти проекты? Насколько известно, один из них находится у Сенной площади, другой — в Пушкине.

– Да, у Сенной — бутик-отель российского инвестора, который купил старое здание и реконструировал его, в нем будет 70 номеров. Контракт подписан, сейчас объект строится. По Пушкину пока идут переговоры. Здесь планируется пятизвездочный отель на 92 номера. Здание почти достроено. Других деталей раскрыть пока не могу, но надеюсь, обе гостиницы откроются до конца года.

– Вы говорили еще о крупном проекте. Контракт с собственником уже подписан?

– Да, но пока только на консалтинг. Сейчас разрабатываем концепцию продукта, доходные программы и пр. Это крупный объект, рассчитанный на более чем 3000 номеров, реализовывается в несколько этапов. Стройка началась недавно.

– Как вы оцениваете перспективы сервисных апартаментов в Петербурге?

– У сервисных они как раз хорошие. Клиентов привлекает имеющаяся инфраструктура, весьма простая и гибкая форма договора аренды и пр. Для командированных это особенно удобно. Другая причина привлекательности сервисных апартаментов — нехватка трехзвездочных гостиниц в Петербурге, особенно крупных. Все апарт-отели, включая проекты класса «бизнес» и «комфорт», по стандартам почти полностью соответствуют гостиницам три «звезды» и три «звезды +». Соответственно, они будут востребованы туристами. Причем управляющие могут поддерживать хорошую загрузку круглый год. Туристы в основном приезжают в высокий сезон, когда спадает деловая активность, а когда меньше туристов, увеличивается поток командированных. Получается естественное соединение делового и туристического сегментов. Это важно и для города, которому сильно не хватает гостиниц с демократичными ценами.
В весенне-летний период номера в трехзвездочных отелях продают по 2800–3600 рублей (в низкий сезон — по 1600–2200). На эту ценовую категорию есть огромный спрос от туроператоров. В апарт-отелях такие тарифы возможны.

– Девелоперы нередко завлекают высокой доходностью и сравнительно быстрым возвратом инвестиций в апарт-проекты. На ваш взгляд, каковы реальные показатели?

– Ограниченное число покупателей, которые входят в проект на старте, могут получить до 20%. Но это невозможно для всех и в полном объеме, тем более на длительном промежутке времени. Считаю более реальной доходность от 12 до 16%, но при грамотном управлении. Это нормальный инвестиционный продукт для тех, у кого уже есть жилье, а также лишние 1–1,5 млн рублей, которые необходимо как-то сохранить.
Девелоперу выгодны доходные программы, он получает деньги на строительство, причем без процентов. Не нужно брать кредит.
В апарт-проектах меня больше интересует, как будет развиваться вторичный рынок. Если не произойдет возврата инвестиций в разумные сроки, то и такого рынка может не быть. Для меня это пока большой вопрос.
Классические гостиницы до 100 номеров окупаются за 12–15 лет, более 100 номеров — за 10–12 лет, апарт-отели — за 8–10 лет для покупателей юнитов, а для девелопера — за 3–5 лет, в зависимости от умения продавать.

– Получается, выгоднее строить апарты, чем гостиницы?

– Плюс отелей в том, что они стабильно и долгое время могут приносить доход (кэш-флоу), под который можно получить кредиты для других проектов. Наверное, здесь вопрос диверсификации портфеля. Многое зависит и от конкретного места.
Сейчас я веду переговоры с одним инвестором, который хочет вписаться в городскую программу развития гостиниц. Тема интересная и перспективная. Если власть действительно поддержит хотя бы первых 4-5 инвесторов, за ними потянутся и другие. Но прокладывать этот путь никто не хочет, мол, пусть пробуют другие.

– Сколько объектов одновременно может вести одна УК, не теряя в качестве?

– Управление — это некая система, и копировать ее, наверное, несложно. Самое трудное — найти качественный персонал, не линейных супервайзеров, а управляющих отелем и руководителей отделов. Если есть такие специалисты, можно хоть сотню отелей взять в управление. У нас пока два объекта, еще два возьмем до конца года, по трем отелям идут переговоры. В ближайшие пять лет планируем управлять 8–10 объектами.

– Все они расположены в Петербурге?

– Не только, есть в Калининграде, Москве и один в регионе.