Мы не видим смысла зачищать рынок от конкурентов

В петербургском портфеле компании AECOM хватает знаковых проектов - от ЗСД до «Лахта центра». Однако преобразованием крупных городских территорий она пока не занималась. Генеральный директор компании в России Раймонд Фадель надеется, что AECOM сможет поучаствовать в реновации «серого пояса» Петербурга.

- Почему вам интересны планы Смольного оживить городской промышленный пояс?

- Как вы понимаете, компетенции AECOM складываются из проектов, которые мы делаем в разных странах. Мы сопровождали подготовку к Олимпийским играм в Лондоне, разработав мастер-план размещения спортивных объектов. В 2011 году компания выиграла тендер на подготовку к следующей Олимпиаде в Рио-де-Жанейро. Большинство урбанистических проектов на Ближнем Востоке: в Саудовской Аравии, в Абу-Даби, в Катаре - были реализованы с нашим участием.

Нам интересна разработка концептуальных решений, задачи, связанные с большим объемом проектирования и сложной спецификой, со всеми рисками, присущими масштабным проектам. AECOM – консорциум, в котором достаточно специалистов международного класса и сотрудников, которые свободно ориентируются на региональных рынках. Мы хотели бы использовать их опыт в России, но здесь пока крайне редко ставят задачи такого масштаба. Даже мастер-плана Новой Москвы до сих пор нет.

Конечно, AECOM работал над мастер-планом Сколково, над комплексом отдыха Завидово. Но в Петербурге каждое место имеет свою специфику и историю. И эту историю предстоит взять за основу концепта. Все участники проходящего в городе архитектурного конкурса по «серому» поясу работают с разной уникальностью места и с разным потенциалом.

И хотя AECOM не вошел в шорт-лист состязания на разработку концепции развития промышленной территории южнее Обводного канала, мы все же надеемся принять в этом участие через сотрудничество с международными и российскими компаниями-победителями.

- У вас есть собственные идеи для этого пространства?

- Об идеях говорить рановато, пока мы не увидим, что хотят получить от «серого пояса» в администрации Петербурга. Хотят в Смольном оставить эту территорию промышленной, трансформировать в жилую, деловую или предпочтут комбинацию разных функций? Не хватает стратегии и вводных данных.

- Вам нравится, как «Невская Ратуша» меняет территорию бывшего трамвайного парка?

- В проект «Невская ратуша» мы входили с разными задачами на разных стадиях. Основные архитектурные и градостроительные задачи там успели решить до нашего появления. Но AECOM управляет реализацией этого проекта. И наши инженеры приложили немало сил, чтобы скорректировать несколько решений применительно к условиям строительства, чтобы все замыслы предшественников осуществились. Мы контролировали выпуск рабочей документации для «Невской Ратуши». И для нас вызовом стала плотная работа с комитетами Смольного как с будущими пользователями бизнес-центра. Каждый из них должен был занять определенный этаж, поэтому планировка создавалась именно под их требования. Каждый комитет и департамент предлагал нам свое видение будущего рабочего пространства. Приходилось идти от большого масштаба к малому, а потом собрать все и опять показать как единое целое.

- Когда AECOM в 2009 году приобрел Savant, а в 2013-м - компанию Bovis Lend Lease, это была зачистка российского рынка от конкурентов? Или AECOM интересовали «Невская Ратуша» и «Лахта центр», на которых работали эти компании?

- Дело в том, что наши идеи обычно не рассчитаны на воплощение силами одной компании. Чтобы скоординировать работу множества подрядчиков и воплотить сложную комбинацию идей на одном объекте, надо иметь тщательно подобранную команду.

Приобретая SAVANT, а затем и Bovis, мы стремились не убрать конкурентов с рынка, а  объединить под своим брендом профессионалов. У команды SAVANT, например, была проектная группа, которой не было у BOVIS. При объединении они хорошо дополнили друг друга.

Разумеется, мы стали обладателями их контрактов. На «Невской Ратуше» наш пакет был даже расширен по дополнительному соглашению с заказчиком. Мы не подняли стоимость на наши услуги из-за того, что у нас не стало конкурентов. Наоборот, оптимизировали бюджет строительства. Думаю, и заказчику удобнее иметь дело с одной организацией, которая отвечает за реализацию проекта.

Независимо от того, на каком этапе и с каким объемом работ AECOM заходит на проект, в первую очередь мы делаем его анализ. И рекомендуем заказчику, как стоит двигаться дальше. Мы учитываем все факторы: бюджет строительства, график производства работ, сроки реализации, полномочия и ответственность подрядчиков и ту ответственность, которую заказчик оставляет за собой.

- Но если бюджет строительства уже утвержден?

- Конечно, лучше, если мы с самого начала участвуем в составлении бюджета. Оптимизация на ранних стадиях обходится заказчику дешевле, чем на полпути, когда часть затрат уже сделана. Но если у заказчика уже возникли сложности, тем важнее сделать анализ, показать риски и предложить разумный выход.

Оптимизацию инженерных решений мы считаем другой своей задачей независимо от того, ставит заказчик ее перед AECOM специально или нет. Данные о том, как работают наши решения в промышленных, жилых, коммерческих и инфраструктурных проектах, мы ежедневно собираем в разных регионах России. Готовясь к тендеру,  мы уже видим, чего не хватает проекту.

Сейчас мы строим пищевое производство в Новосибирске. Собственник решил пройти сертификацию по стандарту LEED. Но российские производители строительных материалов не ориентируются на эти стандарты. Если использовать европейские материалы, получается дорого. Мы поработали с производителями, и некоторые из них согласились провести испытания, получить протоколы и сертификаты на свои материалы. Есть пример, когда нам удалось выполнить требования заказчика и немецкого архитектора к внешнему виду объекта, заменив импортные материалы на российские  аналоги. Рисуя красивую картинку, важно понимать, найдете ли вы в этом регионе подходящий материал и подрядчиков для ее воплощения.

- Проектом «Life Приморский» AECOM управляет по довольно экзотической для российского рынка схеме. Расскажите о ней.

-  Действительно, рынок еще не совсем готов принять предложенный нами подход. Заказчику — компании «Пионер» - нелегко было сделать первый шаг, но сейчас уже видно, что «Life Приморский» успешен с первого дня его реализации. Весь объем работ мы разбили на 14 пакетов, провели конкурсы. Каждого подрядчика заказчик выбирал сам, видя стоимость услуг по каждому пакету. С самого начала свелся к минимуму риск непредвиденных расходов. Ведь если заказчик поручает генподрядчику сформировать пул субподрядчиков, тот обязательно закладывает в стоимость непредвиденные расходы. И он прав, поскольку ему надо гарантировать реализацию проекта. Он также закладывает в стоимость своей услуги риски по закупке оборудования и материалов. Мы в проекте «Life Приморский» взяли на себя работу с поставщиками и с подрядчиками. Специально разработанная для этого проекта стратегия сократила сроки и бюджет строительства. Мы надеемся, что деловые отношения с этим заказчиком будут развиваться. Над проектом «Life Лесная» работаем уже не как управляющая компания, а как генпроектировщик.

Наш подход отнюдь не отрицает роли генподрядной организации на площадке. Есть проекты, где мы берем эту функцию на себя. Или передаем ее тому подрядчику, который выполняет основной пакет строительно-монтажных работ. Основная разница между реализацией проекта через генподряд или через управление строительством состоит в степени доступа к информации у заказчика. В первом случае он делегирует все полномочия генподрядчику и дальше почти ничего не видит. Потому что закупки, работа с субподрядчиками - это внутреннее дело генподрядной организации.

Нанимая управляющего, заказчик может контролировать любые расходы, любые решения на любой стадии проекта. В то же время у него появляется ответственное лицо, которое контролирует расходы и качество работ, регулирует споры, устраняет дефекты, гарантирует соблюдение графика и бюджета стройки. Функциональность всех участников строительства сохраняется, но риски и ответственность разные. Мы не настаиваем на том, что наш подход единственно возможный, но готовы предъявлять факты.

- Любой проект можно делать по такой схеме?

- Нет. В небольших по объему и бюджету проектах она может тормозить работу. Чтобы определить стратегию, надо рассмотреть его параметры, специфику, условия реализации. Иногда выгоднее делать это по схеме генподряда.

- Часто приходится включать «ручное управление» на российских стройках?

- На уровне технического надзора без него не обойтись. Мы должны быть уверены, что  бетон нужного качества и залит он с соблюдением технологии, проектные решения соблюдены и нормативы выполнены. Должны подписать акты скрытых работ.

В документообороте, управлении проектированием и строительством все подчинено системе, которая позволяет заказчику видеть развитие проекта в любой момент. Мы строим эту систему сами, используя технологию BIM. В России уже достаточно генподрядных организаций, которые умеют работать по этой технологии.

- В области управления проектами у вас много конкурентов в России?

- Специально не считал. Говоря откровенно, я вижу не конкурентов, а профессионалов. За последние 20 лет уровень российских специалистов очень сильно вырос. Здесь много опытных архитекторов, инжиниринговых компаний, которые отлично справляются с конструктивной частью. Они могут составить нам конкуренцию, но лишь на определенных этапах и в определенных разделах проекта.

 Но я не вижу компаний, которые и проектировали бы, и управляли, умея при этом делать и жилые, и индустриальные, и инфраструктурные проекты. AECOM 20 лет вкладывала средства и усилия, чтобы собрать в России команду, способную решить совокупность сложных задач в одном проекте.

Объявить, что ты создал управляющую компанию, несложно. Труднее завоевать доверие. Мы дважды в год проводим сюрвей с заказчиком. Есть 20-30 вопросов, составленных для нас компанией, которая специализируется на таком анализе. Мы просим заказчика ответить на каждый. Возможно, над некоторыми он даже не задумается и ответит спонтанно. Но мы все ответы учтем, сделаем статистику и по ее результатам скорректируем свою работу.

При этом некоторые заказчики, например Lotte, предпочитают привлекать нас на все свои объекты, но в разном качестве. Иногда как проектировщиков, иногда как управляющих строительством, прикидывая максимальную пользу, которую можно из этого извлечь для конкретного проекта. В Петербурге мы по поручению Lotte Group руководим реконструкцией исторического здания под пятизвездочный отель.

- Не окажется ли в кризис управление строительством избыточно дорогой услугой  для российских заказчиков?

- Экономическая ситуация не настолько тяжела. И международная компания - не обязательно дорогая. Мы работаем в российской валюте, понимаем специфику климата, территории и проектов. Управление стройкой будет востребовано именно потому, потому что оно позволяет хорошо считать затраты.

Кроме того, у нас много заказов на промышленное строительство разного уровня сложности. Тем, кто создает новую производственную площадку, профессиональный управляющий необходим. Мы третий кризис проходим в России и собираемся двигаться дальше.