НАШ ЦИТАТНИК: «Если здание находится в центре города, сейчас этого по факту достаточно, чтобы причислить его к лику «градостроительных святынь». Однако отнесение всех домов к историческим исключительно по году постройки абсурдно…» Дмитрий Некрестьянов

17 мая, 11:34
22 декабря 2014 в 06:00

Ручное управление неэффективно

Известная на рынке управления коммерческой недвижимостью «Менеджмент компания ПСБ» недавно сменила имя на УК PROFMAN. Зачем понадобился ребрендинг, изменились ли структура и стратегия фирмы и насколько тесно сейчас на рынке внешним управляющим, рассуждает генеральный директор компании Николай Антонов.

Антонов Николай Михайлович МТЛ
Антонов Николай Михайлович
партнёр, генеральный директор
УК «МТЛ. Управление недвижимостью»

Известная на рынке управления коммерческой недвижимостью «Менеджмент компания ПСБ» недавно сменила имя на УК PROFMAN. Зачем понадобился ребрендинг, изменились ли структура и стратегия фирмы и насколько тесно сейчас на рынке внешним управляющим, рассуждает генеральный директор компании Николай Антонов.

– Почему решили переименовать фирму?

– Компания работает на рынке с 1997 года. За 17 лет многое изменилось, хотелось выйти на новый уровень развития.

Почти два года назад, когда я стал генеральным директором, мы разработали новую стратегию из двух направлений: property management (PM) и facility management (FM). Тогда же родилась идея составить из этих словосочетаний аббревиатуру PROFMAN.

Основной упор мы сделали на FM. В моем понимании это не столько техническая эксплуатация, сколько управление инфраструктурой. Эта услуга более востребована, хотя и менее маржинальна. По нашим подсчетам, уже порядка 30% собственников коммерческой недвижимости передали эксплуатацию сторонним УК. Доля нашей компании на рынке FM-услуг — около 7%.

Второе направление — PM (управление доходностью) — связано с первым, так как, если ты эффективно занимаешься эксплуатацией и все твои расходы прозрачны, через какое-то время собственник может доверить тебе и управление доходностью.

– У вас в управлении 14 объектов. Они все принадлежат другим собственникам или есть и свои?

– У нас уже 15, недавно взяли еще один объект. Все они — собственность сторонних компаний или частных лиц. Мы не аффилированы с какой-то одной группой и в чистом виде являемся внешней УК. У нас своя служба энергетиков, главных инженеров, техников, юристов, бухгалтеров и пр., поэтому клиент может сэкономить на тех или иных затратах за счет масштаба. К тому же наш опыт предполагает и бОльшую компетенцию во многих вопросах. Мы обслуживаем около 250 000 кв.м коммерческой недвижимости без учета земель.

– Сколько у вас сотрудников?

– Сейчас 202, хотя до недавнего времени их было на сто человек больше. У нас было еще охранное предприятие, но, так как это специализированный бизнес, не имеющий отношения к PM и FM, его решили ликвидировать. Теперь мы берем охрану на аутсорсинге. Это эффективнее. Есть услуги, которые разумнее передать сторонним фирмам.

– Например?

– Обслуживание лифтов, пожарных систем, охрана и пр. — те сферы, где требуются специальные лицензии.

– Какой новый объект взяли в управление?

– Индустриальный парк (ИП) «Ручьи» с офисными и складскими помещениями и открытой площадкой, который купила «Охта Групп». Проработав на объекте всего месяц, мы доказали акционерам, что по нескольким позициям затраты можно сократить на 100 000 рублей в месяц, а за год это уже 1,2 млн. Сейчас ведем переговоры об услугах PM, хотим взять ИП в комплексное управление.

– У «Охта Групп» есть и другие объекты, например производственно-офисный комплекс на наб Обводного канала. Ведете переговоры по другим адресам компании?

– Сейчас мы управляем тремя объектами «Охта Групп», ведем переговоры и по другим. Собственник работает с нами на абсолютно рыночных условиях, без всяких преференций. Компания опытная в плане управления активами, ее можно убедить только эффективностью. Там, где это удается, заключаем контракт.

– Вы все объекты получаете на тендере?

– Практически все. Однако тендер может быть с внешними УК, а с «внутренними» или «карманными» фирмами бороться сложно. Своя компания нередко состоит из знакомых или родственников собственника и зачастую противится внешнему управляющему, мотивируя это тем, что у нее и так все хорошо. Но когда возникает желание разобраться в затратах и изменить доходность, собственник нередко прибегает к услугам независимой УК. Вот с этого момента начинается интересная история: выявляются неподтвержденные расходы, раздутый штат или неэффективное использование площадей. Возможно, это мелочи, но за год из таких копеек набегают миллионы, а порой и десятки миллионов рублей.

– Чем труднее управлять — бизнес-центрами, ИП или отелями?

– Где меньше людей, там и проще. В гостинице клиенты находятся круглые сутки, на заявки нужно реагировать оперативно, поэтому и сложность увеличивается. На втором месте — бизнес-центры, и чем выше их уровень, тем труднее работать. Проще с ИП: на складе площадью 2000–4000 кв.м могут трудиться пять человек, их потребности намного меньше.

– Плата за услуги соответствует типу объекта?

– Да, чем он сложнее, тем выше стоимость контракта. Услуги PM оплачиваются в виде процента от выручки. Вознаграждение управляющих в среднем по рынку — 6–7%. По FM мы разработали дифференцированный подход в зависимости от размера и класса объекта, эта информация свободно выложена у нас на сайте. Фактически речь о стоимости технической эксплуатации (цены указаны в таблице). Кстати, любой пользователь может проверить свою службу эксплуатации.

– Какова маржа УК?

– Она невысокая, в зависимости от перечня услуг — от 5 до 10%, реже — 15%.

– Вы сейчас продвигаете программный продукт, призванный улучшить систему управления. В чем его новизна?

– Необходимость в нем возникла после того, как мы выиграли тендеры на обслуживание двух объектов «Охта Групп»: гостиницы «Карелия» и хостела «Граффити» на Лиговском проспекте. Обслуживание отелей предполагает моментальную реакцию на возникающие запросы, причем круглосуточно и без выходных. Ручное управление и письменные запросы не дают здесь должного эффекта, ими нельзя поддерживать этот бизнес. Поэтому мы решили разработать систему диспетчеризации. Создали и внедрили интерактивную систему ISS (Interactive Smart Services). Она повышает прозрачность каждого звена и эффективность всей УК. Суть ее в том, что поступившая из отеля заявка автоматически фиксируется в программе, и система тут же рассылает сообщения технику или главному инженеру. Время реагирования строго регламентировано. Диспетчер в режиме реального времени наблюдает, когда и какие запросы поступили, когда и кем они исполнены. То же может сделать любой собственник, войдя в систему через «личный кабинет».

Более того, диспетчер периодически звонит одному из 10 или 20 заявителей и интересуется, насколько качественно и вовремя выполнена его просьба.

Также ISS позволяет в автоматизированном режиме создавать аналитическую отчетность о деятельности УК.

– Система внедрена только в отелях?

– Нет, два месяца назад мы ввели ее на всех наших объектах. Теперь нам проще управлять таким массивом площадей. Это довольно интересная система для рынка в целом, мы ее представляли в сентябре, на форуме PROEstate, и коллеги высоко оценили продукт, так как у всех схожие проблемы и задачи. На следующий год планируем провести ряд переговоров с УК города, а потом, возможно, выйдем на федеральный уровень. Хотим выделить ISS в отдельный продукт, не привязывая его к бренду PROFMAN. Система масштабируемая, меняется только число диспетчеров.

– Вы упомянули про акционеров — кто они?

– Основной наш акционер — «Охта Групп» (более 50%) и несколько миноритариев. Но подчеркну, что PROFMAN — это не «карманная» структура. На собрании акционеров все настолько живо участвуют в деятельности компании, что нам регулярно приходится доказывать рыночность и эффективность наших услуг. Все акционеры в этом заинтересованы.

– Как отразится надвигающийся кризис на бизнесе управляющих?

– По услугам PM все просто: если выручка падает, пропорционально снижается и вознаграждение. По FM, к сожалению, ужиматься некуда. Если и дальше урезать цены, это чревато последствиями. Объект можно вообще не обслуживать какое-то время, но тогда авария рано или поздно неизбежна, а на кону могут оказаться жизни людей. Если не поддерживать здание, тот же бизнес-центр будет терять лоск и уровень, а клиент это прекрасно видит, у нас же рынок продвинутых арендаторов.

Выбор арендатора на 80% зависит от локации, класса бизнес-центра и арендной платы, а остальное — от дополнительных услуг. В кризис мы собираемся активно развивать и предлагать дополнительный сервис, чтобы клиентам не хотелось съезжать. Это могут быть бесплатные или сравнительно недорогие парковочные места, уютные и комфортные переговорные. Ведем переговоры с операторами общепита, чтобы они держали цены на бизнес-ланч на уровне 150 рублей.

Но я оптимист. За этот год средневзвешенный показатель заполняемости наших бизнес-центров и ИП снизился на 3–4% — до 96–97%. За 2015‑й объем вакантных площадей, возможно, вырастет еще на 7%, и в итоге загрузка составит 89–90%. Если рынок просядет на 20%, то это, скорее, за рамками возможностей УК. Последние события в экономике хоть и были спрогнозированы в сентябре, но мы не предвидели их масштаба. Я бы сказал, что наш самый пессимистический прогноз уже воплотился в реальность. А в кризис на первое место выходит управление эффективностью тех или иных процессов.