Качество сервиса от размера компании не зависит

Филиальная сеть агентства «Итака» — самая обширная среди питерских фирм. Компания не использует франчайзинговые схемы, а открывает территориальные отделения на собственные средства. В этом году «Итака» вышла за пределы Ленобласти, создав представительства в Новгородской и Псковской областях, готовится к работе офис в Карелии. Мы задали генеральному директору «Итаки» Сергею Галалу несколько вопросов о стратегии и планах развития компании.

– За 15 лет работы на рынке вы открыли 50 офисов. Сколько их будет через год-два?

– Количество для нас не самоцель. Планов «освоить» 50 или 80 офисов у нас нет, но мы намерены наращивать присутствие на Северо-Западе. Уже заключили договор аренды и набираем сотрудников в Лахденпохье. Не позднее первого квартала следующего года откроемся в Петрозаводске. Калининград, Вологда, Мурманск, Архангельск, Череповец — к разговору об этих городах давайте вернемся через год…

Пока мы осознаем себя как региональная компания (не находящаяся в регионе, а охватывающая регион) и выходить за пределы Северо- Запада не собираемся. Создавать отделения в Москве, Ростове или Сочи не хотим. Это твердая позиция, так записано у нас в миссии.

– Но миссию можно переписать…

– Уже переписывали. Сначала целью было охватить Петербург, потом — Ленобласть, затем — Северо-Запад России. Эта территория, конечно, не совпадает с административными границами федерального округа, скорее, речь идет о ближних к Петербургу областях.

– Какая разница: Псков или Сочи?

– Псковская, Новгородская области, Карелия в высокой степени ориентированы на Петербург как мегаполис, притягивающий людей. У нас уйма клиентов, желающих купить объекты на Псковщине. До Новгорода 180 километров. В Ленобласти есть места, которые находятся дальше от Петербурга.

В компании работает немало людей, у которых там связи либо корни: кто-то учился в Петербурге и остался, кто-то перебрался сюда по другим причинам. А вот Сочи — это нечто другое.

– Вы категорически не приемлете франчайзинговую схему. Все предпочитаете делать на свои деньги. Это ведь сложнее?

– Сложнее. Но надежнее. Мы могли бы продавать франшизу, но не видим возможности обеспечить контролируемое качество услуги под нашим брэндом.

– Мировой опыт показывает, что это вполне возможно.

– Согласен. Но у нас другой взгляд.

– Ваш подход не мешает вам продать франшизу, скажем, в Красноярск. До тех мест компания при вашем подходе к расширению дойдет очень нескоро.

– Не мешает. К примеру, компания «БЕСТ» именно этим и руководствуется. Может быть, мы более трепетно относимся к тому, что за работу под нашим брэндом, пусть и в очень удаленном регионе, нам придется отвечать.

– А в Пскове? Как из Петербурга можно контролировать офисы в этом городе?

– Или в Подпорожье, которое не ближе… (Улыбается.) Мы разработали систему, которая позволяет отслеживать внесенные средства и подписанные документы вне зависимости, происходит дело в Лодейном Поле или в Приморском районе Петербурга.

Там, где у нас нет официального кассового узла, клиенты вносят деньги безналичным способом — через Сбербанк. Все подписанные договоры тут же заносятся в общую базу и становятся доступны из центрального офиса. Все сотрудники проходят обучение в одном корпоративном центре. Так что нет никакой разницы, в каком офисе они сидят, в Петербурге или в Карелии.

– Как показывает практика, периодические визиты начальников очень дисциплинируют…

– Для этого существуют кураторские поездки. Сколько вы можете ехать с севера на юг по городу в час пик? Часа три. До Пскова мы доезжаем на автомобиле за это же время. Все наши офисы доступны в течение одного светового дня: можно съездить туда и вернуться. Некоторые сотрудники выезжают в удаленные офисы по несколько раз в неделю. Если бы мы открылись в Москве или Краснодаре, пришлось бы перестраивать систему.

– Два года назад вы образно описывали вашу цель: чтобы отделения «Итаки» в городе находились в пределах прямой видимости друг от друга. Вы считаете, что в Питере вы достигли этого?

– (Смеется.) Это несколько утрированно. Но если серьезно, то в основном плотность покрытия городской территории офисами нас устраивает. Тем не менее мы планируем ежегодно создавать в городе минимум по одному офису. И один в Лен-области. В этом году мы должны открыться в Рощино.

В конце 2008-го — начале 2009-го собираемся открыть большой городской офис, но пока не скажу где. Недавно, напомню, заработало отделение у метро «Проспект Ветеранов». Как видите, освоение городских земель продолжается. Сегодня типовой городской офис предполагает помещение 80 кв.м, 70 сотрудников и 250 000 потенциальных клиентов.

– А в области?

– Здесь все скромнее: средний размер офиса 40 кв.м, в нем работают 20 сотрудников, и он рассчитан примерно на 50 000 жителей.

– Руководителей многих фирм от развития филиальной сети удерживает отсутствие подходящих начальников на местах. Как вы решаете кадровую проблему?

– Периодически работники «созревают» до более масштабной работы, перерастают рамки занимаемой должности. Если им не предоставить возможность продвижения, они просто уйдут из фирмы. Создание филиальной сети — отличная возможность решить и вопрос карьерного роста.

– Из Петербурга кто-то поедет в Псков делать карьеру?

– У нас такие есть. Идеальный вариант, если наш план освоения территории совпадает с появлением человека, готового взяться за эту работу. К сожалению, такое происходит не всегда. Иногда приходилось менять руководителя, даже если с ним уходила часть коллектива. Такое было не раз и не два. Но это нормальный процесс.

– Сейчас — на спаде рынка — все актуальнее становится сокращение издержек. Как на это влияет широкая филиальная сеть?

– Сам процесс расширения, конечно, увеличивает затраты: приходится покупать или арендовать офисы. Но за счет масштаба мы экономим на другом: у нас один рекламный отдел на всех, одна техническая дирекция, одна служба персонала. Кроме того, какое-нибудь отделение может быть некоторое время нерентабельным, но выживать и развиваться за счет других. Масштаб дает возможность устойчиво работать, конечно, при нормальной организации бизнеса.

– Вы уделяете большее внимание регионам, соответственно в городе теряете какие-то позиции.

– Не согласен. Не факт, что менеджеры, которые работают в регионах, могли бы так же успешно работать в городе. Открытие точки в Петербурге и райцентре — это разная цена.

– А нет желания кого-нибудь «съесть»?

– Это не наша лексика. (Смеется.) Но дело не в словах. Мы знаем много случаев, когда объединение компаний, различных по корпоративной культуре, оборачивалось проблемой для обеих. Я горжусь тем, что «Итака» обошлась без слияний и объединений. «Миэль», «Инком-Недвижимость» в свое время проходили через череду объединений, и это позволило им динамично развиться. Наша политика, наверное, менее гибкая.

– Сетевые компании, как правило, делают ставку на среднего потребителя и на услуги среднего качества… Тот же «Макдоналдс», например.

– Можно привести в пример другую сетевую компанию — «Идеальная чашка». На мой вкус, лучший капуччино варят именно здесь. От размера компании качество обслуживания не зависит. Но маленькая фирма не может обеспечить клиенту полного набора услуг. В ней не могут все пять агентов быть корифеями и досконально разбираться во всех сегментах недвижимости. В большой всегда можно найти нужного специалиста.