Юрий Грудин: «Я знаю, как выращивать крупные компании»

– Вы ведь заканчивали Финэк? Как вас занесло из Казахстана в Ленинград, а из финансов – в недвижимость? 
– Мы переехали семьей, когда я был в 9-м классе. Советский Союз активно делился на части, в Казахстане начались волнения. Старший брат уже учился в Корабелке. Родители сочли, что нам лучше переехать. Мы удачно поменяли квартиру – кому-то как раз понадобилось переехать в Казахстан. Школу я заканчивал уже в Ленинграде. 
Поступил в Финэк, учился международному менеджменту. С 18 лет начал работать: пошел трудиться экспедитором в компанию брата. Мы тогда торговали металлом, и у него уже была база на Дальневосточном. Так я прошел карьерную лестницу от экспедитора до генерального директора металлоторговой компании, которая занимала довольно сильную позицию. Кстати, меня на этом рынке до сих пор помнят, иногда я выступаю на профильных конференциях.  
С третьего курса я уже учился на вечернем отделении – работа отнимала много времени, но вуз бросать я не собирался. Потом окончил президентскую программу подготовки кадров, съездил на стажировку в Японию. Возможно, именно это повлияло на смену сферы деятельности. Металл, вагоны – это все хорошо, но это только цифры на бумаге. От того, что ты сделал, фактически ничего не остается. А реализованное в девелопменте – остается на годы и десятилетия. Детям можно показать. Я всегда так и относился к своему делу: чтобы за построенные проекты не было стыдно перед детьми. 
Так появилась компания «Пионер», наш первый объект – это дом на ул. Восстания, 6А, ЖК «Новый Колизей». У нас до сих пор здесь офис.  
Объект мы приобрели на торгах, тогда это было в новинку. В рамках проекта развития 130-го квартала город на кредитные средства ЕБРР в 2001 году разыгрывал четыре лота. Мы взяли один из них, потому что локация превосходная. 
 
– Старт получился эффектный… А сколько тогда стоили квартиры в «Новом Колизее»? 
– Мы продавали квартиры примерно по 800 долларов за кв. м. И это был центр города! Спустя четыре года мы почти по той же цене торговали жильем в ЖК «Шуваловские высоты». С «Новым Колизеем» конкурировал другой объект – на ул. Восстания, 8, который позиционировался в элитном классе. Мы же заходили с другой стороны: «комфорт плюс», квартиры для жизни. Весь квартал, как единый ансамбль, проектировал архитектор Михаил Мамошин. На нашем первом объекте мы были инвесторами и заказчиками, делали его вместе с финскими партнерами.  
Участок для «Нового Колизея» был небольшой (около 3000 кв. м) и сложный, зажатый между другими домами и двумя школами. Получилось, на мой взгляд, неплохо: такой «тихий центр», и мы вполне в него вписались. 
 
– Кто-то из первых клиентов запомнился?  
– Несколько квартир купила семья довольно крупного чиновника. Цель была – захватить УК, «обнулить» квартирные платежи и перепродать. Мы с этим активно боролись, судились. Мне пришлось стать председателем ТСЖ в этом доме, и потом я занимал эту должность лет 15. Так я уже в начале «нулевых» получил бесценный опыт эксплуатации многоквартирных домов и борьбы с «потребительским терроризмом», а также опыт напряженных отношений с прессой. 
В 2004 году, тоже на торгах, мы выиграли право строить ЖК «Шуваловские высоты» в Выборгском районе – за 12 млн долларов. Что для петербургского рынка тоже было некоторым потрясением. Когда мы вышли с проектом по 600 долларов за квадратный метр, это был определенный вызов рынку. Мы попали под огонь критики – говорили, что пришли «московские деньги», идет столичная экспансия. В СМИ нас выставляли аферистами: писали, что директор, наверное, подставной, и тому подобное…  
Когда покупали участок на пр. Королева для строительства ЖК «Новая высота» – там существовал гаражный кооператив, предстояло сносить 78 боксов, и тоже был скандал. Хотя мы нашли площадку, куда кооперативу можно переехать. Так что в начале карьеры я прошел все виды девелоперской борьбы и конкуренции. 
 
– У вас были (и есть) объекты и в столице. Чем тогда торги в Москве отличались от петербургских? 
– В столице к этому моменту процесс был более-менее поставлен на поток. А у нас все только начиналось. До этого участки в основном распределяла ИТК (инвестиционно-тендерная комиссия. – NSP). В 2001-м был закрытый тендер Фонда имущества, в 2006-м – первый (или один из первых) публичный конкурс. Мы, конечно, использовали опыт, полученный в Москве. 
 
– Помните, были еще «торги по короткому пакету»… 
– Конечно, именно так в 2007 году мы выиграли участок на ул. Хошимина. И постепенно сформировали новый продукт – апарт-отель. Хотя поначалу собирались строить на этом месте бизнес-центр. Но случился кризис, понадобилась реконцепция.  
Мы прошли все виды торгов. На пр. Королева стали владельцами земли гаражного кооператива, на ул. Хошимина – на нашем участке размещался неформальный рынок, где торговали одеждой и прочим. Его курировали депутаты местного самоуправления, со всеми вытекающими последствиями и судебными историями. Довольно неожиданные получались активы. Но как-то постепенно все это преобразовывалось. Мы первыми выходили на торги, законодательство было еще сырое, процедуры – не отработанные. Рисков было много, оспорить можно было что угодно. Девелоперский бизнес вообще достаточно рискованный. Есть много примеров, когда риски «сыграли», и вроде бы успешно начатые стройки превращались в недострои. Но в нашем случае получились вполне удачные проекты. 
 
– Несмотря на риски и пробелы в законах, конкуренция за землю была довольно высокая среди застройщиков. И торги были настоящие, и накал страстей… Кто был в числе ваших конкурентов? 
– Мы со всеми много лет встречаемся и работаем. На первых торгах «Группа ЛСР» претендовала на тот же участок на ул. Восстания, за площадку под будущими «Шуваловскими высотами» мы конкурировали с компанией «Атлантик» (девелопер Юрий Сулягин. – NSP), и в торгах за Хошимина были серьезные претенденты. 
 
– А «договорняков» тогда не было? 
– Нет. Это, собственно, и позволяло выигрывать торги. Фирма у нас была достаточно молодая, не вполне окрепшая. 
 
– Когда вы начинали – фактически первыми в Петербурге – строить апартаменты, вы понимали, к какому результату придете? Или главным было «ввязаться, а там посмотрим»? 
– У нас была просчитанная модель. Мы с партнером, Александром Погодиным, сразу планировали создавать управляющую компанию. Сначала собирались работать с «Бекаром», но разошлись по идеологии. В итоге сформировали собственную УК. Три раза перепозиционировали продукт, пока дошли до главной темы: то, что мы строим, – это доходная коммерческая недвижимость. Такой же сегмент, как торговля или офисы. Другими словами, мы с Александром Погодиным стояли у истоков этого направления. 
 
– То есть тема «псевдожилья» вам не близка? 
– И никогда не была близка. Такие варианты всегда казались мне достаточно сомнительным продуктом. Клиент должен четко представлять, какое качество жизни будет в наших комплексах. 
 
– Почему в Москве таких объектов – «псевдожилья» – гораздо больше, чем в Петербурге? 
– Москва – быстрый город. Построил, продал и бежишь дальше. И рынок больше. Хотя и у нас таких объектов хватает. Но в Москве «псевдожилье» стало появляться в центре. Там исторические здания начали переделывать и называть апартаментами. Сказывался масштаб дефицита: до 2014 года Петербург и Москва строили и сдавали нового жилья примерно наравне – 1,5–2 млн квадратных метров. Вот пустующие рыночные ниши в столице и стали заполняться подобными субпродуктами.  

– Чем вдохновлялись, выбирая формат апартаментов? Помог зарубежный опыт? 
– Да, у нас была достаточно большая «насмотренность», мы регулярно участвовали в выставках МИПИМ, так что о сервисных апартаментах имели представление. Правда, не в таком масштабе: в Европе, да и в США аналогичные проекты гораздо компактнее. 
У европейцев мы переняли принцип городского отеля. А вот про доход – это из сферы курортной недвижимости. В Европе такие комплексы предлагались достаточно зрелыми и известными брендами в сфере управления недвижимостью. Их финансовую модель мы адаптировали к нашей реальности. Главное отличие от городских отелей: там, как правило, один-два собственника, которые владеют зданием. Нужно было перенести все это на наш 214-й закон, с множеством собственников, разработать не только правовую базу, но и программное обеспечение, которое позволяет работать с таким проектом. Так что европейская схема была переосмыслена, и российские ноу-хау здесь тоже есть.  
 
– А откуда была уверенность, что «курортная» схема, да еще в таких масштабах, заработает в Петербурге? 
– У нас было несколько «опорных точек». Во-первых, у коммерческой недвижимости был достаточно высокий порог входа. Несколько миллионов рублей стоило небольшое коммерческое помещение, условно – от 10 млн и выше. А мы предлагали приобрести номер за 2 млн, что привлекало мелких инвесторов. Во-вторых, работала программа гарантированного дохода, это убеждало сомневающихся: обещания УК подкреплял девелопер. В-третьих – «насмотренность» была не только у нас: коридорная система, выверенные по площади, планировкам и обстановке номера были знакомы многим по европейским гостиницам. Мы сразу нацеливались на тех, кто будет арендовать, на требования гостей. Это и студенты, и молодые предприниматели, которые не дозрели до семейной жизни. 
 
– Кто были ваши первые инвесторы и много ли оказалось среди них оптовых покупателей? 
– Как раз среди первых инвесторов (покупателей) и преобладали «оптовики». Надо учесть, что на тот момент был слабо развит финансовый рынок. Для российского инвестора вложения в недвижимость для получения дохода – ближе и понятнее, чем инвестиции в приобретение ценных бумаг. Фондовый рынок сложнее по устройству, по трендам. Инвесторам был понятен процесс – от котлована до кровли, потому что на квартирах они его уже проходили. А предложенная модель предусматривала дальнейшую капитализацию продукта. Перспектива получения дохода после ввода в эксплуатацию многим показалась привлекательной. Кроме того, сервисные апарты имеют много преимуществ по сравнению с типовой «однушкой». В том числе – полное обслуживание владельца (физического лица, ИП или ООО), включая бухгалтерию, уплату налогов, эксплуатационные хлопоты. Когда у частного инвестора пять квартир в разных районах – это большая головная боль, даже помимо того, что надо постоянно искать арендаторов. Мы предлагали в полном смысле слова пассивный доход: ты владеешь объектом, и раз в месяц тебе приходит СМС о поступлении денег на счет. 
 
– Как выросли цены в комплексе YE’S на ул. Хошимина? 
– Мы продавали самые небольшие номера от 2 млн до 2,4 млн рублей, сейчас они стоят от 5 млн рублей. Но самый большой рост цен – в апарт-отеле на Социалистической: на старте проекта номера стоили от 3,8 млн до 4,4 млн, сейчас – 7,5 млн рублей. Так что в целом сработала и та программа, по которой мы предлагали выкупить юнит через пять лет по двойной цене: ни мы, ни инвесторы не прогадали.  
 
– Много ли постоянных клиентов, которые перемещаются из проекта в проект? 
– Около 30 процентов. 
 
– Судя по новым проектам, вас снова потянуло в Москву? 
– Наша стратегия предусматривает диверсификацию рисков. Одна столица – хорошо, но две – лучше. В Москве более динамичный рынок, люди быстро принимают решения о покупке. Когда есть возможность сравнивать условия, и не со стороны, а изнутри, – это конкурентное преимущество. Включая знание нюансов законодательства, которое тоже различается по субъектам. Это позволяет быть гибче. 
В этом плане Петербург для нас послужил полигоном: мы сначала построили и ввели апарт-отель здесь и только потом начали аналогичный проект в Москве. С поправкой: то, что получилось в Петербурге, в Москве «полетит» в два раза быстрее. Поэтому мы Москву ценим, любим и участвуем в новом проекте с October Group. 
 
– Что за проект, в чем «фишка»? 
– Хорошее место, это в конце Мосфильмовской улицы, недалеко от Воробьевых гор. Площадку мы взяли в прошлом году при содействии банка «ДОМ.РФ», за семь месяцев вышли на разрешение на строительство. Там будет жилье, ЖК Stories, но с сервисной инфраструктурой, почти как в апарт-отеле. Бизнес-помещения с коворкингом, общественные пространства, предприятия общепита (ресторан, кафе) – то есть многофункциональное здание с набором функций, привлекательных и для аренды, и для постоянного проживания. Возможно, мы станем основоположниками еще одного уникального формата. Как показала пандемия, работать там, где живешь, неудобно. Владельцам квартир нравится иметь поблизости (оптимально – в том же доме) небольшое пространство для работы. Либо ты арендуешь, либо покупаешь небольшое помещение в нижних этажах, и у тебя прекрасно оборудованная небольшая рабочая студия. И сотрудники здесь же могут трудиться, под боком. 
 
– В чем главные различия девелопмента начала «нулевых» и сегодня? 
– Бизнес был менее зарегулированным. Больше места оставалось творческой инициативе, и в плане формата, и по части финансовых схем. Я имею в виду честных девелоперов. На мой взгляд, сегодня рынок сильно зарегулирован. Мы потеряли гибкость. Хотя, возможно, это дает потребителю ощущение защищенности… 
 
– Вы много лет возглавляете оргкомитет конкурса «Доверие потребителя». Зачем? 
– Негативное давление на отрасль всегда выливается в СМИ – а был и потребительский терроризм, и многочисленные скандалы с недостроями, сомнительные инициативы властей… Конкурс «Доверие потребителя» задумывался как альтернатива, как место, где можно собрать положительный опыт, причем на основании выбора самих потребителей. Чтобы потенциальный клиент мог ориентироваться в море негатива на те компании, которые действительно идут в авангарде. Мы начинали вместе с Обществом защиты прав потребителей. Сначала это был конкурс компаний: риелторы, банки, девелоперы. Позднее добавился и конкурс проектов.  

– Конкурс с годами не превратился в рутину? Интерес к нему не снижается? 
– Конкурс вырос. У него есть и статус, и внимание властей, и формат церемонии – это значительное событие для участников и общественности. Мы на пике, и конкурс далек от усталости. Мы его постоянно модернизируем: появляются новые участники и новые форматы. Это хорошая рутина – системность. Я бы хотел его масштабировать, распространить на другие регионы, но не хватает общественных сил. Нужны федеральные партнеры. 
 
– А в Москве ничего похожего нет? 
– Не только в Москве – нет нигде в России. 
 
– Проект Well на Обводном планируете тиражировать? Чем он концептуально отличается от прежних? 
– Мы собрали лучшие практики и учли ошибки. Это новый бренд по концепции well-being. Отчасти этот термин переводится как «благополучие», но он шире и затрагивает много аспектов. В целом – благополучный образ жизни, где у тебя максимум комфорта, и ты заботишься о себе. И в плане здоровья, и с точки зрения организации времени и пространства. Есть конкретные примеры воплощения концепции well-being в недвижимости. Отчасти это совпадает с трендами «зеленого» строительства, но не только. Чистые воздух и вода, благоприятное окружение, соответствующий дизайн. Все это мы закладываем в проект апарт-отеля Well: и в инженерные решения, и в реализацию многих других параметров на всех уровнях. Так, общедомовая система очистки воды имеет дополнительную очистку, плюс фильтры в номерах. Потому что мы провели исследования и знаем, что в воде есть отклонения по железу. На уровне проекта доводим воду до нормы, а на индивидуальном – до определенной степени полезности. 
 
– Витамины будете добавлять? 
– Нет. Но система фильтрации предусмотрена серьезная, и за ней надо следить. Позаботимся и о качестве воздуха – это кондиционирование, увлажнение и, что немаловажно, ароматизация в общественных пространствах. Чтобы клиент и морально, и физически ощущал себя в благоприятной обстановке.  
В дизайне используем элементы живой природы. Предусмотрены залы для спорта, для йоги, ресторан сбалансированного питания и магазин формата daily, лаундри (экопрачечная). В этом проекте мы планируем представительство инновационного медицинского курорта «Первая линия», которое несет миссию заботы о физическом и ментальном здоровье человека. Вместе с медицинским сообществом будем изучать этот опыт. Если концепция окажется успешной – будем тиражировать. 
 
– Недавно депутаты предложили поправки в Градкодекс, чтобы иностранными словами российские объекты не называть… 
– При попытке буквально перевести well-being как «благополучие» сразу же возникает смысловое искажение. Думаю, не стоит так уж глубоко славянофильствовать. Люди сами разберутся, что им брать и как называть. 
 
– Что с диверсификацией по направлениям бизнеса, как дела в вашем форелевом хозяйстве? 
– В наших северных широтах жилье всегда будет иметь ценность. Как и еда. Я, наверное, недостаточно продвинут, чтобы вкладываться в какие-то технологические стартапы, хотя мне это тоже интересно, и мы занимаемся компьютеризацией бизнес-процессов. В отрасли у нас достаточно низкая степень цифровизации, поэтому потенциал большой. Я даже пытался сделать комплексную программу для девелопмента, пока не дотянул. Но отдельные разработки используем. Например, для контроля стройплощадок есть разработка с использованием технологии FaceID, мы даже зарегистрировали бренд – IDiPASS. Потому что 22 года я езжу по стройкам и задаю подрядчикам один и тот же вопрос – сколько людей на площадке? Наш продукт исключил этот вопрос полностью. Программа считает и сводит данные по всем сотрудникам: сколько ИТР, сколько всего человек работает на объекте. Это не только позволяет прогнозировать сроки выполнения работ и контролировать график, но и усиливает контроль за дисциплиной, помогает подрядчику вести учет рабочего времени.  
Есть у меня проект, который не связан со строительством: рыбоводческое хозяйство. В развитых экономиках именно выращивание рыбы, а не промысел – это технологичный промышленный процесс. В той же Норвегии выращивают рыбы гораздо больше, чем добывают. Кстати, в объемах, в три раза превышающих весь российский рынок. В России в год выращивают около 400 тысяч тонн рыбы. В Норвегии – 1,2 млн тонн, а в Китае – 65 млн тонн! В сегодняшних условиях потенциал российского рынка аквакультуры – это примерно как рынок девелопмента в 1998 году. 
 
– У вас будет большое хозяйство? 
– Безусловно. У меня очень опытный партнер, за ним все компетенции технологического и производственного характера. Он знает, как выращивать рыбу. А я знаю, как выращивать крупные компании. Наше хозяйство будет давать 7,5 тысячи тонн. Мы не сразу на эти объемы выйдем, понадобится от трех до пяти лет, но с такими объемами мы войдем в число крупных игроков. Это будет холдинговая структура. И что для меня очень важно, мы будем производить экологически чистые полезные продукты питания в стиле well-being. 
 
– Апартаменты при рыбной ферме не планируете строить? 
– У нас довольно большой участок, 13 га в Приозерском районе, у Черемухинского залива Ладожского озера, напротив Коневца. Вполне может быть, что будут и апартаменты – формат вполне востребованный для сельского туризма. Это около 80 километров от Петербурга, и там даже в ноябре люди живут в палатках – популярное место. Возможно, приведем его в более комфортный и притягательный для туристов вид… 
 
– Как давно читаете «Недвижку»? 
– С тех пор, как начал работать на рынке, газету читаю, знаю и люблю. Развитие рынка недвижимости и вашей газеты тесно связаны. Все профессионалы знают, что у вас всегда полноценный срез информации по Петербургу, хорошая аналитическая и журналистская работа.