Мой лучший дом еще впереди

Есть компании, которые никак не ассоциируются с конкретным человеком. Обычно это крупные фирмы, хорошо налаженный механизм: ЮИТ, Группа ЛСР. Руководители меняются, стиль остается. А есть другие, несущие четкий отпечаток «первого лица». Это не обязательно преимущество, это такая особенность. Наверное, многие даже из весьма далеких от рынка людей скажут: «ЛенСпецСМУ» — это Заренков.

– Вы заканчивали ЛИСИ… Что запомнилось из студенческих лет? Друзья с той поры остались?

– Навсегда запомнился зачет по геодезии. Когда нужно было группами по пять человек пройти по пересеченной местности с теодолитом 10 километров. При этом периодически, через каждые 10–20 метров, мы должны были измерять высотные отметки и в заданной точке определять отметку поверхности земли. И потом сверяться с данными преподавателя. В нашей группе погрешность составила 25 сантиметров. А в параллельной, где было много красавиц блондинок, — более 20 метров.

Друзей из студенческой поры, к сожалению, осталось немного. Кто-то уже умер, кто-то уехал в другие города, кто-то в суете затерялся…

– Какой объект был самым первым? Какие уроки вынесли?

– Самым первым объектом в моей жизни был испытательный стенд завода «Электросила». Я гордился тем, что участвовал в строительстве такого уникального сооружения.

А на возведении здания института «Гипрорыбпром» уже управлял строительством. Я его построил с нуля и «под ключ». Там произошел несчастный случай с работницей подрядной организации, из-за чего я как генподрядчик имел много неприятностей (этот случай описан в одном из рассказов в моей книге «Сопромат»). После этого понял, что техника безопасности должна быть на первом месте.

– А компания «ЛенСпецСМУ» с какой стройки начиналась?

– Первым объектом «ЛенСпецСМУ» стало маленькое двухэтажное здание для охраны гаражной стоянки. Строили даже без проекта. Но зато получили первые деньги за эти работы.

Вообще-то историю холдинга можно отсчитывать с того, что я удачно оказался безработным. Фактически компания «ЛенСпецСМУ» началась с публикации одного пронырливого журналиста.

Ситуация была банальная, но интересная. Я тогда работал начальником строительного управления. В 1986 году Михаил Горбачев издал знаменитый антиалкогольный указ. А я 9 мая по старой традиции собирал ветеранов, дарил им подарки, накрывал приличный стол. Ну, решили традицию не ломать. Только поднимаю рюмку — врываются заместитель прокурора и пять инструкторов райкома партии. Решили раскрутить тему, опубликовали в городской газете статью про грандиозную пьянку. Ну, я взял и ушел.

Искал работу примерно на ту же позицию — начальником строительного управления.

Замдиректора одного из оборонных заводов решил с нуля создавать СМУ для жилищного строительства. Меня пригласили в Москву (управление было при министерстве), издали приказ. Как госконтора мы просуществовали полтора года.

Акционироваться в системе ВПК было нельзя. И мы выкупили оборудование и зарегистрировали ПКП — производственно-кооперативное предприятие «ЛенСпецСМУ».

Тогда основной бизнес в стране был — купи подешевле, продай подороже. Можно было заниматься чем угодно, от продажи компьютеров до выпуска спирта «Рояль», но это все было как-то непрочно, и понятно было, что скоро кончится. Мы строители, будем строить — вот это и было главное решение. Его и придерживаемся.

– Вы работали при четырех градоначальниках — от Анатолия Собчака до Георгия Полтавченко. С кем было легче, с кем лучше получалось?

– Это как ребенка спросить, кого он больше любит — папу или маму (улыбается). С точки зрения бизнеса — проще было с Валентиной Ивановной. Впрочем, тогда и экономика была на подъеме.

– Как компания превратилась в холдинг?

– Мы органично развивались, росли, но постепенно стала очевидной необходимость управлять не только производством, но и самим бизнесом. Двенадцать лет назад мы создали управляющую компанию «Эталон». На базе теории вертикально интегрированных холдингов. То есть я сначала эту систему описал, а потом создал.

– Такая структура более устойчива к внешним потрясениям?

– Да, именно в этом ее преимущество. Во‑первых — финансовая устойчивость. Мы собираем маржу по всей группе компаний, нет необходимости делиться с кем-то, кому отдали определенные функции на аутсорсинг. Это позволяет накапливать резервы. Во‑вторых — возможность маневра. Если в какой-то конкретный момент рынок жилья падает, то мы можем строительные мощности использовать на внешнем заказе: строить магазины, театры, промышленные объекты, да что угодно. И поддерживать этим бизнес всей группы. Если рынок жилья на взлете — можем быстро перегруппировать силы.

С точки зрения организации бизнеса мы готовы быстро реагировать на новые требования, которые выдвигает потребитель. До кризиса строили более просторные квартиры, в момент спада — переориентировались. У нас есть свой проектный институт, и мы можем очень быстро изменить проект. Обычной фирме надо сначала заключить договор с проектировщиком, институт будет тянуть и потребует деньги вперед и так далее. Для нас важна гибкость. В‑третьих, вертикальная интеграция дает возможность влиять на себестоимость, на качество, на время реализации — на всем протяжении проекта.

– Вы ведь докторскую диссертацию именно по этой теме защищали?

– Да. Тема — вертикально интегрированный холдинг…

– Сами писали? А то сейчас много полемики вокруг научных степеней и званий…

– От первой до последней страницы! Да и не у кого было бы списывать. Потом издал еще книгу на эту же тему. Вот (показывает том) — недавно перевели еще и на болгарский…

– И теперь любой человек, который изучит вашу диссертацию и вашу книгу про управление проектами, сможет построить на этих принципах свою компанию и добиться таких же результатов?

– Если специалист грамотный, способный рационально мыслить — так почему бы и нет. Правда, для этого потребуется лет 10–15, а то и больше. Каждая ступень, каждая компания в этой вертикальной интеграции требует усилий и времени. Поиск персонала, поиск офиса, отработка всех процессов, обучение, тестирование… Еще нужно заработать репутацию — а на это и десяти лет может не хватить. И еще — пережить несколько дефолтов и кризисов.

– Какой момент был самым трудным в жизни фирмы? Почему?

– На каждом этапе развития компании были сложные периоды, но мы успешно с ними справлялись. Сегодня нельзя вспомнить какой-то ярко выраженный кризисный момент.

– Каким объектом «ЛенСпецСМУ» вы гордитесь, какой вспоминаете с особенным удовольствием?

– Горжусь всеми без исключения. В последнее время я часто по делам бываю в нашем комплексе в Биржевом переулке, где помимо жилых домов мы построили отель для сети Sokos. (Кстати, ЖК «У Ростральных колонн» включен в Белую книгу Петербурга.) Я с огромным удовольствием показываю его своим коллегам и гостям из других стран.

– Проблемы отрасли больше зависят от состояния административной системы или от глобальных финансовых процессов, от макроэкономики?

– Я думаю, 50 на 50. Влияет и то и другое, и эти параметры взаимосвязаны. Если экономика в упадке — даже самый лучший администратор в отдельно взятом городе отрасли не поможет. Хотя в его силах несколько смягчить проявления кризиса. Это комплекс факторов: приходится учитывать и покупательскую способность населения, и то, как идут дела в индустрии стройматериалов. Важна разрешительная система, федеральные законы нередко мешают решать вопросы на региональном уровне. Поэтому (очень упрощенно) — 50 на 50.

А вот если и в глобальном плане все не в порядке, да еще и администратор не на высоте — тут уже 100%-й минус.

– В компании такого масштаба — с миллиардными оборотами и несколькими тысячами сотрудников — важен ли личный отпечаток? Может ли хорошо смазанный механизм такого уровня зависеть от лидера?

– Один человек крупной компанией управлять в принципе не может. Нужна команда единомышленников. Это несколько человек, и у каждого — свой характер, свои представления о приоритетах. И нужно приложить немало усилий, чтобы эта группа работала, как отлаженный механизм. Лидер важен именно для этого. Он должен уметь использовать лучшие качества каждого для достижения общей цели. Общая цель может объединить очень разных людей.

Да, стиль работы компании может нести в себе некоторые качества лидера. Но когда уже создана команда — тогда лидеры могут меняться, а фирма будет работать.

– Вы сказали, что можете быстро переключиться и отреагировать на требования рынка. Но вы ведь все равно не строите студии-крошки?

– Не строим. Но по другой причине, не потому, что лично мне они не нравятся. Просто комфорт-класс, в котором мы работаем, не предусматривает такого формата. А так — малогабаритные квартиры в нашей линейке есть.

Для молодых людей, для студентов студия — прекрасное решение вопроса. Купить студию, выплачивать не аренду, а рассрочку. Потом, когда появится семья, студию можно продать — она будет стоить дороже, чем несколько лет назад, — и приобрести квартиру попросторнее. Эта практика распространена во всем мире. Другое дело, что студии не должны преобладать в квартирографии, их оптимальная доля — 5–7% рынка.

– Давайте уточним ваши отношения с сегодняшней властью: вы уже подписали соглашение с городом о том, что социальные объекты будете ему дарить?

– Нет, еще не подписали. Есть много вопросов, налоговый например. При бесплатной передаче объектов строители попадают фактически под двойное налогообложение. Да и городу юридически очень непросто будет принимать в дар важные объекты. Другой вопрос: насколько справедливо предъявлять такие требования именно к строителям, а не ко всем участникам строительного цикла. Включая поставщиков материалов, транспортников, энергетиков — их доля в конечной стоимости жилья и их прибыль от строительства весьма существенны!

Девелоперская фирма — это паровоз, за ним тянутся десятка два смежников. Но почему требования оплачивать «социалку» их не касаются?

Если строителей еще немножко придавить — им не на что будет покупать новые участки. Остановится развитие. Отрасль пойдет вниз. Практически ни одна из крупных строительных компаний не выплачивает дивиденды на протяжении последних 20–25 лет. Все идет в развитие, в новые проекты, в новые квартиры.

На мой взгляд, проблему надо решать сообща, всем миром. Мне кажется, оптимальный вариант — ГЧП, с участием города, застройщиков и монополистов.

– Но с точки зрения интересов городского бюджета такие меры можно понять?

– Город печется о своем бюджете. Компания — о своем. Обе стороны можно понять. Городская казна худеет (в том числе) и оттого, что бизнес не развивается.

Я считаю, что при нормальном налогообложении всю социальную нагрузку должны брать на себя федеральные и региональные власти.

Когда мы получали разрешение на строительство, то говорили: «Давайте вместо налогов построим здесь сады и школы». Нам чиновники отвечали: «А это не ваше дело. Уплатите налоги и стройте жилье, возводить «социалку» — уже наш вопрос». И теперь снова нас же и упрекают!

Мы только по «Юбилейному кварталу» заплатили более двух миллиардов рублей налогов — две отличные школы можно построить! Или шесть-семь садиков.

– В больших компаниях обязательно есть «миссия» и прочее. Если немного повернуть вопрос: нужна ли строителю философия? И если нужна, то зачем?

– А без нее никак! Без философии строительства, без осознанной стратегии в городе не будет комфортной жилой среды. Наша компания ведь не просто строит дома, она создает среду. В этом и заключается ее миссия — дать людям возможность выбора той недвижимости, которую они по-настоящему желают приобрести.

– Ваш лучший дом вы уже построили или это еще впереди?

– Думаю, еще впереди. Как у нас появляется новый участок — так сразу же появляются и какие-то фантазии на этот счет.

«НП» досье Вячеслав Заренков родился в 1951 году. Отец — строитель. Мать работала бригадиром в колхозе. Окончил ЛИСИ, трудовую деятельность начал в Тресте‑39 «Главзапстроя». Прошел все ступени: от рабочего до генерального директора. В 1987‑м организовал объединение «ЛенСпецСМУ». Группа компаний «Эталон»: даты и ключевые события   1987 год В соответствии с приказом Министерства электронной промышленности №346-ДСП создано Ленинградское специализированное ремонтно-строительное управление, на базе которого впоследствии образовалось «ЛенСпецСМУ».   1995 год Создано Специализированное строительно-монтажное объединение «ЛенСпецСМУ» (ЗАО «ССМО «ЛенСпецСМУ»).   1995 год Компания «ЛенСпецСМУ» получила диплом «Золотой бизнес».   1997 год В составе ЗАО «ССМО «ЛенСпецСМУ» образовано несколько дочерних предприятий.   1998 год В.А. Заренков удостоен звания «Почетный строитель РФ».   1999 год Проект комплекса «Морской фасад» получил престижную премию в Каннах в рамках Международной выставки инвестиций в недвижимость и строительство MIPIM-99.   2000 год Комплекс «Морской фасад» признан «Лучшим инвестиционным проектом России 1999-2000 гг.» на Конгрессе лучших менеджеров России. 
В.А. Заренков награжден статуэткой императора России Петра Великого и медалью лауреата премии имени Петра Великого в номинации «Лучшие менеджеры России».   2001 год Открыт «Магазин квартир на Невском» (Невский пр., 180).
ЗАО «ССМО «ЛенСпецСМУ» признано победителем V Всероссийского конкурса лучших строительных организаций, предприятий строительных материалов и стройиндустрии. 
Внесено в рейтинг лидеров строительного комплекса России.
Открытие представительства компании «ЛенСпецСМУ» в Норильске.
Открытие представительства компании «ЛенСпецСМУ» в Мурманске.   2002 год Создание ЗАО «Управляющая компания «Эталон» и завершение формирования вертикально интегрированной структуры бизнеса.
ЗАО «ССМО «ЛенСпецСМУ» получило Свидетельство о вручении Приза экспертов в номинациях «Имидж, известность», «За достижения в формировании профессиональной репутации», «Успешность экономического развития» по итогам 2002 г. в рамках конкурса «Общественное признание».
ЗАО «CCМО «ЛенСпецСМУ» вручен «Знак общественного признания» и присуждено первое место в номинации «Социальная значимость деятельности предприятия».   2003 год В.А. Заренков награжден медалью «В память 300-летия Санкт-Петербурга» за заслуги в деле развития города.   2004 год ЗАО «ССМО «ЛенСпецСМУ» выиграло конкурс «Строитель Санкт-Петербурга» в номинации «Лучшая компания в сфере массового строительства».
Открытие представительства «ЛенСпецСМУ» в Сургуте.   2005 год Размещение первого облигационного займа «ЛенСпецСМУ» на ММВБ в размере 1 млрд рублей со сроком обращения 5 лет.   2006 год «ЛенСпецСМУ» стало первой российской строительной компанией, которая получила кредитный рейтинг от крупнейшего и наиболее консервативного международного рейтингового агентства — Standard & Poor s.   2007 год Группа компаний «Эталон» признана информационно открытой компанией.
Победа ГК «Эталон» на конкурсе «Строитель года» в номинации «Лучшая компания в сфере массового жилищного строительства».
Группа компаний «Эталон» разместила еврооблигации объемом 100 млн долларов.   2008 год Владельцем 15,5% акций стал инвестиционный фонд Baring Vostok Capital Partners.
Выход на рынок московского региона. Начало строительства жилого микрорайона «Изумрудные холмы» в г. Красногорске.   2009 год В.А. Заренков стал лауреатом премии «Топ-100» в номинации «30 лучших топ-менеджеров Санкт-Петербурга и Ленинградской области», а также выбран «Персоной года-2009», которая является главной номинацией «Топ-100».   2010 год Открытие офиса компании «Эталон-Инвест» в Москве.
Торжественное открытие бизнес-центра «Биржа», расположенного на Васильевском острове.   2011 год Успешное первичное публичное размещение (IPO) глобальных депозитарных расписок (GDR) и листинг на Лондонской фондовой бирже. Всего в ходе IPO Группа «Эталон» привлекла более 500 миллионов долларов США, большая часть из которых была направлена на приобретение новых и развитие уже существующих проектов в Петербурге, Москве и Московской области.   2012 год В эксплуатацию введен самый крупный на тот момент проект комплексного освоения территорий в Петербурге (из построенных). 
Жилой комплекс «У Ростральных колонн» включен в Белую книгу Петербурга.
Standard & Poor s повысило прогноз по кредитному рейтингу ЗАО «ССМО «ЛенСпецСМУ» до «позитивного», а также в очередной раз подтвердило рейтинг компании на уровне «B» по международной шкале и на уровне «ruA» по национальной шкале.   2013 год Standard & Poor s повысило долгосрочный кредитный рейтинг ЗАО «ССМО «ЛенСпецСМУ» с «B» до «B+». Краткосрочный рейтинг подтвержден на уровне «B». Одновременно рейтинг по национальной шкале повышен с «ruA» до «ruA+». Прогноз — «стабильный».
Начало строительства ЖК «Эталон-Сити» — первого проекта на территории Москвы. Перечень объектов, построенных ГК «Эталон» Жилая недвижимость —«Дом на Руднева» 
—«Брянцева, 46 А» 
—«Ткачей, 5» 
—«Ольминского, 5»
—«Ольминского, 10» 
—«Поликарпова, 10» 
—«Коломяжский, 20» 
—«Коломяжский, 26» 
—«Гаккелевская, 22» 
—«Октябрьская набережная» 
—«Дом на Серебристом» 
—«Культуры, 6» 
—«Серебристый бульвар, 9 В» 
—«Дом на Долгоозерной» 
—«Дом в Озерках» 
—«Дом у Черной речки»
—«Гражданка-Сити» 
—«Гражданка-Сити-2» 
—ЖК «Живой ручей» 
—ЖК «У Ростральных колонн» 
—ЖК «Живой родник» 
—ЖК «Ланской квартал» 
—ЖК «Новая Гражданка» 
—ЖК «Золотая Гавань» 
—«Петроградский Эталон» 
—«Дом на Авангардной» 
—«Дом в Гатчине» 
—«Полежаевские дома»
—«Новое Созвездие» 
—ЖК «Радуга» 
—ЖК «Морской фасад» и ЖК «Морской каскад» 
—ЖК «Этюд» 
—ЖК «Талисман» 
—ЖК «Орбита» 
—ЖК «Престиж» 
—ЖК «Юбилейный квартал» Коммерческая недвижимость —Бизнес-центр «Биржа» 
—Бизнес-центр «На Смоленке»
—Бутик-центр AURA