НАШ ЦИТАТНИК: «Остановить рост цен на стройматериалы удалось общими усилиями Минстроя, ФАС, Минпромторга и НОСТРОЙ. Однако это рыночные отношения. Металлургам, например, выгоднее продать продукцию за рубеж. Так что нельзя исключать дальнейшее увеличение цен...» Антон Мороз

26 сентября, 04:04

«Способность менять формат делает бизнес устойчивым»

4 августа в 12:10
5 013

«Способность менять формат делает бизнес устойчивым»

Для комплекса апарт-отелей VALO главный результат минувшего (кризисного!) года – показатель загрузки 85%. О том, как и за счёт чего удалось добиться такого результата, рассуждает Константин Сторожев, генеральный директор компании VALO Service.

Сторожев Константин Викторович VALO апартаменты
Сторожев
Константин Викторович

генеральный директор компании VALO Service Комплекс апарт-отелей VALO

ks@valoapart.ru

– Как у вас получилось выйти на такие цифры? Границы закрыты, в классических отелях среднегодовой показатель – 25%... 
– Высоких результатов удалось добиться прежде всего за счёт быстрого переключения с краткосрочной аренды на долгосрочную и обратно. Больше ни одна УК не переводит такой объём номеров (у VALO Service в управлении почти 1000 юнитов) из одного формата в другой. 

– Но ведь адаптивность – затратна. Нужны люди с новыми компетенциями, переобучение, изменение рекламной и маркетинговой стратегии – тоже не бесплатные удовольствия. Кроме того, в гостиничном бизнесе стабильность (возраст бизнеса, верность традициям) – одна из традиционных «фишек»: принимаем гостей с такого-то года... Как найти баланс между изменчивостью и стабильностью?
– В нашем случае основной показатель стабильности – доходность. Если инвестор получает постоянный и достойный доход, то и проект – стабилен. Всё остальное легко поддаётся изменениям – можно использовать персонал на аутсорсе, и тогда просто варьировать его численность. Можно ориентировать маркетинговую стратегию сразу на оба формата (долгосрочный и краткосрочный) и в случае необходимости просто усиливать один из них. Что касается компетенций персонала: переобучить отделы бронирования, чтобы они умели работать с обоими форматами, так или иначе пришлось всем участникам рынка – это просто новая реальность.
Если комплекс спроектирован так, что переключение с формата на формат в принципе возможно (позволяют технические площади, оборудование, ПО, бизнес-модель), остальное – дело техники.

– Как миновать ловушку инноваций, когда всё новое кажется лучше?
– Не вводить новшества ради новшеств. Просчитывать – какой доход принесёт внедрение той или иной инновации, как она окупится. Как и в любом бизнесе, в апарт-отелях все новые «фишки» и подходы должны быть экономически оправданы.

– Что помогает определить меру необходимых изменений?
– Рынок. В 2020 году многие отели закрылись именно потому, что оказались недостаточно адаптивны. Они физически не могли перестроиться на долгосрочный формат, потому что при проектировании не был заложен этот «запас прочности», например – в номерах банально нет кухонь, и, как ни крути, их не добавишь. И это – в то время, когда на рынке остался фактически один только долго- и среднесрочный формат. Рынок требовал возможности быстрого переключения. И гибкие форматы оказались готовы, а жёсткие, традиционные, – нет.

– Какие проблемы возникают при таком «гибридном» подходе?
– Кратко- и долгосрочная аренда  требует принципиально разных инвестиций. Если вы не заложили ещё на стадии проекта возможность переключения, вы не сможете это сделать при необходимости, в случае каких-то потрясений на рынке. Для «краткосрока» нужно больше технических помещений, больше персонала. Понадобятся или затраты на создание или обучение команды, или просто придётся увеличивать штат.
Продажи краткосрочных и долгосрочных контрактов – это разные специализации. Конечно, в идеале должны быть специалисты, умеющие работать в обоих режимах. Но это из области фантастики – таких на рынке просто нет. Пока (на практике) один отдел помогает другому по мере надобности.
Оценить дополнительные затраты, которые позволяют «переключать» объект из одного режима в другой, довольно сложно. Очень приблизительно – в пределах 5-7%.

– Как повлияло на сегмент апартаментов резкое сокращение турпотока?
– Рынок находится в сложном периоде. Практически нет иностранцев – это сильно поджимает экономику гостиничного бизнеса. Тем не менее: если валовый доход в апреле  2021-го принять за 100%, то май – 150%, июнь – 200%. В июне, конечно, сказались ПМЭФ и Евро-2021. Хотя мы все ждали от них большего. Обычный российский туризм так и не встал с колен.
Мы всё-таки оптимисты. Мир справится с этой напастью и начнёт путешествовать. Но пока даже в высокий сезон примерно треть наших номеров осталась в долгосрочном формате (в мае – 50%, в июне – 35%).
Теоретически можно уйти в специализацию. Сделать проект, ориентированный только на долгосрочную аренду. Это более спокойный, менее рискованный, но и менее доходный бизнес.
Гостиничный (краткосрочный) формат в начале этого года (с января по март) по доходу был ниже, чем долгосрочный. У традиционных гостиниц эти месяцы традиционно неприбыльны. Отельеры срывают куш в летний сезон.
Можно делать чистую гостиницу, ориентированную только на туристический поток. Это тоже понятный бизнес, с сезонностью и сильно зависимый от ограничений на въезде, но всё же. Правда, под такой проект сложнее привлекать долевых собственников. Значит, возникнет вопрос стоимости привлечённых денег... Оба формата – вполне понятны. И оба, на мой взгляд, уступают «гибридному» подходу, с возможностью переключения режимов. Это самый сложный вариант. И в плане управления, и по требованиям к программно-информационному обеспечению.
Но при нормализации туристического потока способность менять формат делает бизнес более устойчивым (особенно в кризис) и обеспечивает собственникам более высокий доход. 
В 2008-м, после мирового финансового кризиса, оказалось, что у нас дешёвая страна. У нас просел внутренний рынок, но к нам охотно поехали зарубежные туристы... Адаптивный формат повышает выживаемость бизнеса.

– Как вы оцениваете перспективы гостиничного бизнеса? Какие ещё проблемы предстоит решать?
– Самое сложное – видеть завтрашние задачи. Изменения происходят очень быстро. Сроки прогнозирования сокращаются. Критериев допустимой гибкости мы не знаем.
Но сейчас, например, очевидно, что широко распространённые (и широко используемые) гостиничные программы  для апарт-отелей не годятся. Ни одна гостиничная программа не готова ориентироваться и учитывать изменения условий. Они написаны много лет назад, маркетплейс к ним не приспособить.
С другой стороны, нам необходимо обеспечить сотрудничество с международными сетями, с операторами мирового уровня. Только это позволит обеспечить загрузку отеля и держать приемлемую стоимость номера. Значит, нам нужен открытый продукт, способный взаимодействовать с традиционным гостиничным ПО (например, программой OPERA).
В России много отечественных разработок. По оценкам экспертов, они в основном годятся для небольших отелей, условно – до 100-150 номеров. А если у вас 300 или 500 – это уже нереально.
Завтрашний успех в сфере гостеприимства во многом будет зависеть от развития и использования цифровых технологий, от их адаптирования к требованиям нашего рынка. 

Апарт-отель VALO
Апарт-отель VALO

  • Апарт-отель VALO включает три очереди, рассчитанные на 3655 апартаментов. Комплекс возводят напротив метро «Бухарестская». Первая и вторая очереди на 1575 номеров сданы в 2019 году и работают в составе проекта VALO Hotel City с весны 2020-го. Третья очередь на 2080 юнитов, в составе которой возводят четыре корпуса с разными гостиничными форматами, будет сдана в сентябре 2022 года.
  • Генеральный подрядчик первых двух очередей (1575 юнитов) – YIT, третьей очереди – TMG Group. 
  • Застройщик проекта – ООО «Галс». УК – ООО «Вало Сервис». Общий объём инвестиций в проект VALO составил 10,5 млрд рублей.
  • Комплекс апарт-отелей VALO – крупнейший проект апартаментов в Петербурге. Он объединяет шесть гостиничных форматов: VALO Long Stay Comfort, VALO Comfort 3*,VALO Business 3*+, VALO Long Stay Business, VALO Affordable Luxury и четырёхзвёздочный отель под брендом Mercurе (группа Accor Hotels). 
  • В первом петербургском отеле Mercurе будет 160 классических гостиничных номеров и 320 апартаментов под маркой Mercurе Apartments. Отель спроектирован с учётом требований Accor Hotels.
  • За «кризисный» год, с марта 2020-го по март 2021-го, апарт-отель VALO Hotel City принял 127 800 гостей.
  • Текущая доходность составляет 5-8% годовых. 
  • В компании VALO Service полагают: когда рынок восстановится и вернётся туристический поток, можно будет говорить о доходе до 15-17%.
  • Для инвесторов также важны показатели изменения стоимости лотов. В третьей (строящейся) очереди проекта с момента старта продаж подорожание составило 98%
  • В мае 2019-го средняя цена «квадрата» составляла 108 592 рубля, в июне 2021-го – 214 575 рублей.

______________________________________________________________________________________________

Публикация подготовлена редакцией NSP.RU в рамках тематического проекта "Прорыв года"