НАШ ЦИТАТНИК: «У многих инвесторов, вложивших средства в банки на три месяца, в июне депозиты заканчиваются. Так что мы ожидаем, прежде всего, возвращения интереса к рынку недвижимости...» Ян Бобрышев

26 мая, 21:46
14 сентября 2015 в 09:25

Дегустация новых форматов

Летом в Иркутске прошел первый Байкальский саммит недвижимости Российской гильдии управляющих и девелоперов, который собрал более 150 представителей строительных, девелоперских, инвестиционных компаний, архитекторов, консультантов и бизнес-аналитиков со всей страны.

Кроме ситуации на региональном рынке эксперты обсуждали современные подходы к развитию городских территорий (в том числе транспортные), инвестиционные возможности и проблемы финансирования проектов в кризис, новые форматы жилой и коммерческой недвижимости. Мы публикуем наиболее интересные фрагменты докладов.

Александр Морозов, руководитель проектов компании AECOM (Москва):

– Смысл городской агломерации не в том, чтобы место работы находилось рядом с домом, а в том, чтобы люди могли выбирать для себя лучшую работу из всей, что предлагает город. До 90% жителей крупных городов должны пользоваться общественным транспортом для поездок на работу. Чтобы личный транспорт обеспечил такие перемещения, в Москве, например, пришлось бы заасфальтировать 60% территории.

Для многих городов мира выходом стало внедрение интегрированных систем легкорельсового транспорта. Через центр они движутся с интенсивностью каждые 2 минуты, на окраинах маршруты разветвляются, интервал движения увеличивается. Но если бы, например, в Ганновере построили вместо скоростного трамвая метро, все эти окраинные веточки пришлось бы обрубить, возникла бы необходимость пересадок. В Карлсруэ один и тот же вагон идет по пригородной железнодорожной сети как электричка, а по улицам центра — как трамвай. У него есть и дизельный привод, и электрический, поэтому можно использовать старые железнодорожные ветки в самой отдаленной сельской местности.

Выделенную полосу для общественного транспорта в час пик все равно забивают, скорость движения падает до 5–10 км/час, но трамвай даже в самой лютой пробке показывает 18 км/час. Выехать на рельсы с открытыми шпалами автомобиль не может. И если сделать остановки пореже, а в ключевых местах построить эстакады, скорость легкорельса будет близка к метро.

Метро сейчас строят, в основном, в Китае, Индии, где огромные пассажиропотоки. Но в городах с населением до 2 млн нет смысла зарываться под землю по всей длине трассы. Километр трамвайной линии стоит около 100 млн рублей, метро — от 4 до 8 млрд.

В городах, где введена платная парковка в центре, легкорельс позволяет семье сократить расходы на транспорт на 15–20%.

Поскольку современные трамваи не производят шума, люди готовы платить больше за квартиры в домах вблизи таких линий, подобно тому, как дороже стоит жилье возле метро. Например, в Филадельфии покупатели в среднем доплачивают за близость к легкорельсу 6,4% к стоимости квартиры, в Бостоне — 6,7%, в Портленде — 10%, в Сан-Диего — 17%, в Далласе — 24%. Частным инвесторам выгодно участие в строительстве таких линий — расходы могут быть компенсированы за счет подорожания жилья в новой застройке.

Андрей Петров, генеральный директор архитектурного концерна SEMRЕN&MАNSSON в Петербурге:

– Мы постоянно доказываем, что архитектура и мастер-планирование могут оказывать позитивное влияние на экономику проекта. За счет простых идей и рациональных проектных решений можно поднять итоговую стоимость продукта.

В 2012 году мы взялись за проект в Колпино (в пригороде Петербурга, который строился в свое время вокруг Ижорских заводов). Речь идет о реновации застроенной территории, часть квартир передается под расселение «хрущевок». И надо было построить эконом-класс, предложив жителям старых домов нечто привлекательное. Нам хотелось принести сюда дух Петербурга, создав из секций одного жилого дома гармоничный ансамбль уникальных «домов», вплотную пристроенных друг к другу. Прием, который мы использовали, широко применяется в Скандинавии. Мы выбрали в качестве объектов дизайна карниз, цоколь, плинтус, оконные проемы. Каждый из них разработали в нескольких вариантах. Комбинируя их между собой, сочетая разную высоту карнизов, разные цоколи, цветовые решения, разный ритм и типоразмер окон, мы добились разнообразия фасадов. Каждая секция выглядит как отдельный дом. При этом внутренние планировочные решения абсолютно одинаковые. В проекте только три дорогостоящие опции: безрамное остекление балконов, деревянные стеклопакеты и система рекуперации тепла.

Тот же принцип дизайн-кода мы применяем для проекта «Солонцы» в Красноярске, где надо было ограничиться минимальным количеством секций.

В доме, который мы спроектировали на Петроградской стороне Петербурга по заказу концерна NCC, нам удалось на 10% повысить фактическую продаваемую площадь, предложив особый тип планировки.

Сейчас мы разрабатываем концепцию и мастер-план жилого проекта на набережной реки Охты в Петербурге. Работаем крайне рационально: заказчику нужен высокий процент продаваемой площади и максимум однокомнатных квартир и студий. Мы делаем выразительный современный фасад для комплекса со стороны реки, тогда как со стороны жилого района он должен смотреться респектабельно, не диссонируя с существующей застройкой.

Вера Сецкая, вице-президент РГУД, президент GVA Sawyer (Москва):

– Как грамотно структурировать финансирование девелоперского проекта без участия банков? Не нужно искать одного богатого инвестора. Лучше на каждом этапе консолидировать инвестиции по особому алгоритму.

Есть инвесторы первого уровня, готовые на начальной стадии рисковать деньгами за большую доходность, а затем быстро выйти из проекта. Их интересует доходность 14–17% годовых.

Такие инвесторы приходят на этапе изысканий, разработки концепции, иногда — проектирования. Их риски — самые высокие, поэтому капитал, вложенный на этой стадии, «взвешиваем» с коэффициентом 1,45–1,5. Эти инвесторы первого уровня — частные компании, которые делают бизнес, скупая участки, подводя к ним инженерию, меняя функциональное назначение, выполняя проектирование. После этого землю продают. Нередко они приходят с пулом партнеров. Есть венчурные фонды, созданные под такие операции.

Инвесторы второго уровня — девелоперские компании, которые не готовы входить в проект до начала строительства. Они ориентируются на доходность в 12–13%, но защищаются от рисков уже полученным разрешением на строительство, пулом арендаторов с предварительными договорами и т. п.

Третий уровень — институциональные инвесторы, страховые компании, пенсионные фонды, которые выкупают недвижимость определенного типа. Они вообще не хотят рисковать деньгами. Их устраивает 8–10% годовых и интересует качественно заполненный объект с потенциалом для развития, потому что они, по сути, приобретают денежный поток.

Проект Fashion House Moscow возле аэропорта Шереметьево сделан нами по этой схеме. На первом этапе — от покупки участка до создания бизнес-плана — были привлечены частные российские деньги. Инвестором второго уровня стал западный инвестфонд, причем на этой стадии доля первого инвестора была со значительным коэффициентом повышена. Объект работает уже два года, сейчас идут переговоры о его выкупе инвестиционным фондом, который специализируется на аутлет-центрах.

Многофункциональный проект в городе Котка (Финляндия) с аутлет-центром, жильем, гостиницами, развлекательной и рекреационной инфраструктурой мы на первом этапе обеспечили деньгами фонда «Династия». Сейчас ищем инвесторов второго уровня. МФК целесообразно разбить на функциональные лоты, каждый из которых может быть профинансирован своим пулом инвесторов. Генеральный девелопер берет на себя ответственность за генплан, за концепцию развития территории, связь с администрацией и обеспечивает инфраструктуру.

Ключевой момент для поиска инвестора — грамотная и убедительная концепция проекта, подтвержденная международными консультантами. У нашей компании есть имя, но к проекту в Шереметьево мы привлекли Cushman&Wakefield, чтобы они подтвердили концепцию. Чем труднее спрогнозировать денежный поток, который будет генерирован через три-четыре года, тем важнее привлечь сторонних экспертов, которые оспорят, уточнят или подтвердят ваш анализ. Также имеет значение грамотно построенная финансовая модель и наличие в проекте профессионального fee-девелопера.

Алексей Волков, первый заместитель генерального директора компании «Сибавиастрой» (Иркутск):

– Сейчас девелопер очень мало может повлиять на себестоимость проекта. В Иркутске 10–12% затрат составляет цена участка, инженерия дает еще 10%, проектирование — 2–3%, 70–75% — строительно-монтажные работы, остальное — коммерческие услуги по реализации. Это если не считать затрат на управление проектом — минимальное содержание структуры, способной координировать одну-две стройки, стоит 15 млн рублей в год. Плюс НДС и налог на прибыль, содержание площадки и пр.

Застройщик не может повлиять ни на рынок земли, ни на рынок инженерных сетей и стоимость техприсоединений, ни на местные нормы проектирования. При застройке 1 га домами высотой 9 этажей мы за два года получаем на реализацию 11 000 кв.м по себестоимости 43 800 рублей за метр, не считая расходов на управление (2700 рублей на метр). Чтобы выйти на доходность в размере 20%, надо добавить еще 5700 рублей на «квадрат». В итоге мы предлагаем рынку квадратный метр по 52 000 рублей.

Но сегодня то, что планировали продавать, условно, по 50 000 рублей, приходится реализовывать за 48 000, потому что нужно завершать проект. Когда рынок сжимается вдвое, застройщик жертвует прибылью. В такой ситуации новые инвестиции под вопросом.

Анна Панова, руководитель отдела консалтинга и франчайзинга апарт-отелей YE'S ГК «Пионер» (Петербург):

– Построив апарт-отель на 975 апартаментов в Петербурге, наша компания получила достаточный доход, чтобы задуматься о развитии сети в регионах. Сейчас мы строим отель на 456 апартаментов в Москве, проектируем еще один на 1000 апартаментов и думаем о франчайзинге и о том, чтобы распространить гостиничные стандарты мирового уровня на сферу апарт-отелей. Мы привлекли к их формированию ведущих консультантов и операторов. Честно говоря, не стали бы проходить этот путь, если бы в России уже был хоть один профессиональный оператор для гостиниц долгосрочного проживания.

Все апартаменты мы сдаем в долгосрочную аренду, поскольку основным драйвером наших продаж были доходные программы с обязательством выплачивать инвесторам определенную сумму в месяц. Цена аренды устанавливается на 15–20% выше среднерыночной. Долгосрочные договоры позволяют уйти от фактора сезонности и снизить издержки. Штат из 50 сотрудников обслуживает 975 апартаментов, тогда как трехзвездочному отелю на 100 номеров требуется 80 человек. Текущая заполняемость комплекса — 81%.

Работая с потенциальными франчайзи, мы прежде всего детально изучаем жилой и гостиничный рынок региона. Если есть спрос на долгосрочное проживание и инвесторы, которые выкупают жилье для извлечения постоянного дохода, мы начинаем техническое сопровождение проекта. Выдаем девелоперу свои стандарты, участвуем в разработке концепции, в проектировании, как и гостиничные операторы. Мы также объясняем местным продавцам специфику продукта и технологию продажи доходных программ. Важно, чтобы тот объект, которому мы передаем свой бренд, был успешен изначально.

После ввода в эксплуатацию мы проведем аудит объекта, подпишем договор о передаче бренда и возьмем комплекс в управление. Он станет частью нашей сети. Девелопер может остаться в проекте, но модель строится на продаже апартаментов. Мы — первая компания, которая развивает брендовую сеть со множеством собственников.

Екатерина Гресс, генеральный директор компании IDEM (Нижний Новгород):

– Опустевшие галереи в торговых центрах — это реальность. В регионах повсеместно встречаются новые объекты, где до 80% магазинов закрыты. Shopping Index компании Watcom показывает, что уже с марта 2014‑го посещаемость торговых центров даже в Москве начала снижаться. Люди не просто экономят, они стараются даже не заходить в ТЦ, чтобы не соблазняться импульсными покупками. Некоторые сетевые бренды ушли с рынка, другие остановили развитие, перешли к оптимизации.

Что остается? Например, формат lifestyle-центра. Надо включить в проект социальные составляющие, чтобы он стал интересным местом времяпрепровождения. В lifestyle-центрах торговые площади занимают не более 50%, остальное пространство предназначено для общения, получения новых знаний и эмоций.

Заполнить неликвидные площадки на верхних этажах помогут языковые или театральные студии, школы танцев. Люди посещают их с определенной периодичностью и могут параллельно делать покупки. Можно устроить коворкинги и рабочие станции. Те, кто приходят поработать или на деловые встречи, — это тоже аудитория ТЦ. Для зон с хорошей визуальной доступностью хороши кулинарные студии.

Есть детский формат — обучение через развлечение. Не просто игровая зона, а место для лекций, экскурсий, научных шоу.

Неплохой вариант — организация на свободных площадях единого пространства для арендаторов одной товарной группы. Например, когда под обувь отдают целый этаж. Так, в районном ТЦ в Нижнем Новгороде на 1300 кв.м собраны 27 производителей ивановского текстиля. Они оказались достаточно мощным магнитом, чтобы в этот комплекс поехал весь город. В ТЦ уровнем выше среднего можно открыть галерею дизайнеров, где они смогут арендовать небольшие пространства на несколько месяцев, представляя новые коллекции, создавая события и атмосферу.

Неплохо зарекомендовали себя спортивные пространства. Они обеспечивают трафик от 300 до 5000 человек в сутки и определенную периодичность, с которой посетители заходят в здание. А ведь после фитнеса людям надо «высохнуть» — выпить чашку чая, назначить деловую или личную встречу, купить что-то для дома.

Скейт-парки — временное кризисное решение, чтобы площади не пустовали, потому что их посетители много денег не оставляют. Но вот детские хоккейные или акробатические клубы — то, что надо. Родители регулярно приводят сюда отпрысков, а у самих образуется время, чтобы потратить деньги.

Отличным решением в кризис становится фреш-маркет — рынок, вплетенный в структуру торгового центра. Лучший пример — ТЦ «Цветной» в Москве на Цветном бульваре, который органично включил в свою концепцию фермерский рынок. В ТЦ «Старая Деревня» в Петербурге на первом этаже действует сельскохозяйственный рынок. Один из подобных проектов нам удалось реализовать в городе с населением всего 150 000 человек.

Хорошо работающий кейс — торговый центр «Башкирия» в Уфе. Это результат реконцепции советского ТЦ, открытого в 1987 году. На нулевом уровне — фермерский рынок, который генерирует около 4000 человек в день. Далее — большая площадка хозяйственных товаров (еще 800–1000 посетителей). Многофункциональный центр, куда люди приходят оплатить услуги, зарегистирировать сделки с недвижимостью и прочее, притягивает около 2000 человек ежедневно. В ожидании своей очереди они ходят по ТЦ. Еще около 300 человек приходят в Центр плова с открытой кухней. Большая зона ресторанов с галереями, которые выходят на улицы, детский магазин — здесь нет ничего особенного. А вот интерактивный музей «Интеллектус», контактный зоопарк, выставочный зал и творческое пространство с танцевальными залами, школой актерского мастерства Константина Хабенского, школой-студией «Тодес», а также изостудией заслуживают внимания. Сюда ежедневно приходят заниматься 600 человек. В будущем откроется еще восточный базар с антиквариатом, что-то вроде блошиного рынка.

Сейчас наступает новая реальность. Нужно менять подход к управлению, брокериджу, взгляд на поведение покупателя. Нам придется управлять объектами в другом стиле, возможно — с другой доходностью. И некоторые решения стоит протестировать уже сегодня.