Я люблю демократию, но диктатуру тоже уважаю

Мы говорим с президентом ФПГ «РОССТРО» Александром Макаровым  о происшедших за 25 лет переменах, о торговле и производстве, о законодательстве и цене репутации.

– Немного в строительной сфере осталось тех, кто начинал бизнес в 1991-м… Что изменилось в строительстве за четверть века — если брать самые главные, самые заметные перемены?

– 25 лет — хороший возраст для компании. К этому времени приходит зрелость, правильное понимание того, как вести хозяйственную деятельность, появляются устойчивость и стабильность в развитии. Полагаю, остались мудрые компании, правильно пережившие свое становление, этим они и ценны.

Четверть века назад в строительстве практически не было частных предприятий. РОССТРО стало одним из первых. Сегодня частные фирмы выполняют основную долю работ в строительстве.

Не было строительного рынка, частных заказчиков и финансирования. А теперь строительство стало сферой преимущественно частных инвестиций и банковского капитала. Доля государственных заказов в последние годы подросла, но все равно остается незначительной.

Кроме того, зарождающийся строительный рынок работал фактически без «профильных» законов и правил, в новой экономической системе. Сегодня отрасль полностью регламентирована — и законодательно, на всех уровнях власти от Москвы до муниципалитетов, и сложившимися правилами делового оборота.

– Нет ли усталости от профессии, «выгорания», желания переменить сферу деятельности? Нет ощущения, что исчерпаны возможности этого кресла, этого места?

– Совсем нет. Из бизнеса ушла излишняя эмоциональная составляющая, с которой сталкиваются первопроходцы в любых начинаниях. Меньше стало политизированности, меньше зависимости от социальной составляющей. Появилось больше возможностей, интереснее стало само дело. Девелопмент изменчив…

Это место одинаковым каждый год не было. Мы развивались, росли, менялись, что-то от себя отсекали, продавали и сформировались. В других компаниях кто-то уезжал, обманув дольщиков или банки… Мы — те, кто остался, мы приняли правила игры, мы отчасти и этот рынок, и эти правила формировали. Конечно, мы не те, кем были в 1991-м.

Тогда, на старте рынка, казалось, что нет ничего невозможного. Создать с нуля фирму, новую отрасль или вообще новые профессии — риэлтор, например.

Вместе с тем мы все же были воспитаны в плановой советской экономике, и образование там же получили, и трудовой опыт — это тоже сказалось.

– Как меняется структура группы?

– Мы извлекли уроки из пережитых кризисов, смотрели, что более стабильно, доходно, интересно. И в целом мы закончили свои структурные преобразования лет пять назад. С тех пор у нас появилось только одно новое подразделение: в конце прошлого года мы купили торговый комплекс «Норд» в Кингисеппе. А все остальное — на месте. У нас два основных хозяйствующих субъекта: ФПГ «РОССТРО» и «ЛенНИИпроект». Институт занимается проектной деятельностью, мы отметили в прошлом году его 90-летие. Там осталась доля города — 20%. Есть договоренности с администрацией, мы помогаем Комитету по строительству, участвуем в городских программах. Но это лишь небольшая часть в нашей структуре доходов.

У института сильные позиции в жилищном строительстве. В число наших заказчиков входят практически все крупные застройщики, хотя у многих есть свои проектные подразделения. Проектируем «социалку»: детские сады, школы, поликлиники и административно-управленческие офисы власти: полиция, управы, пожарные депо… Есть в портфеле заказов и торговля, и спортивные комплексы.

– Сколько человек сейчас в «ЛенНИИпроекте»?

– Около 500. Мы оптимизировали штат еще после кризиса 2008-го. При этом профессиональный состав и структура сохранены, институт работает стабильно. Конечно, и в этой сфере непросто. Заказов много. Но то один, то другой заказчик просит приостановить проектирование или делает паузу в финансировании…

Чаще всего проблемы в проектировании сегодня — финансовые. Как, впрочем, и в области строительных материалов.

– Кстати, как поживает Velox? Не устарела технология?

– Строительная отрасль очень консервативна. Наши австрийские партнеры внедряли Velox 60 лет. У них есть заводы в Чехии и Австрии, они работают на всю Европу. А мы за 12 лет вышли на такой же объем заказов. И сейчас мы выпускаем плит Velox больше, чем в Европе.

– Какая-то модернизация технологии происходит?

– Первый завод был рассчитан на 600 кв.м плиты в смену. Когда мы строили второй, параллельно модернизировали первый. Второй был рассчитан уже на 800 кв.м плит, по факту — 900 кв.м в смену. Третий: по расчетам 900, по факту — больше тысячи.

– За счет чего?

– Увеличили скорость конвейеров, пресса, манипуляторов, высчитали более выгодные траектории движений… Отладили подачу исходных материалов. Это все надо было предусмотреть в программном обеспечении, не так быстро получалось. И если сравнивать с исходным вариантом, мы практически вдвое увеличили производительность.

Нашу квалификацию и серьезный подход признали. Кстати, с нашей подачи австрийцы подали документы на патент. (Раньше ведь на Velox не было патента — только некоторые ноу-хау были защищены!) И мы сегодня с австрийскими партнерами — равноправные владельцы самой технологии и патента. И качеству наших заводов австрийцы завидуют.

Самый первый завод в Австрии вообще был вписан в старую пилораму. Питер Штайнер придумал Velox как возможность переработки отходов древесины. Там довольно сложно что-то изменить. У нас получился менее энергоемкий, более производительный, более компактный завод.

– Какие рынки для вас приоритетные?

– Самый большой объем рынка для плит Velox — Ленобласть и Петербург, потом идут Москва и Московская область. Но с этим материалом работают по всей России. Там, где сложно с подъемными механизмами, где далеко добираться, где съемную опалубку не привезти и не поставить, выбирают Velox. ИЖС и малоэтажные жилые дома — примерно 80% наших заказов. При реконструкции это незаменимый материал: в тесноте, в сложностях города. Можно без крана обходиться. Как говорил один мой рабочий, «взял под мышку и пошел». Стандартная плита весит 25 кг.

Например, на Мойке, 37, практически на Дворцовой площади, мы надстроили два этажа. Это напротив дома-музея Пушкина, рядом с домом Аракчеева. Сейчас уже незаметно, как будто так и было. Получили порядка 130 согласований, а построили за год. Нам днем не разрешали работать, и площадка была выделена 6х6 метров, туда мы и поставили подъемник. Материалы загружали только по ночам, в отведенное время, бетонировали тоже ночью. И все равно уложились, и получилось хорошо.

Но сами мы строим мало, в основном — для собственных нужд. Нет необходимости конкурировать с нашими же заказчиками.

– Модернизация, обслуживание заводов требуют каких-то валютных затрат?

– Мы платим роялти в валюте. Но это немного: полцента с каждой плиты. И почти все оборудование удается замещать: в Москве, в Белоруссии появились нужные нам совместные предприятия. Двенадцать лет назад нам казалось, что мы такой завод сами бы не построили, сегодня видим, что в кооперации сможем. Если мы будем запускать четвертый завод, сделаем его сами. Да мы и первый завод не весь заказали в Австрии. Сушильные камеры делали здесь. Что касается распиловки, окорки, подачи — тоже местное производство. Работали вологодские, московские, питерские предприятия.

– Инвестиции в третий завод отбились?

– Мы занимали в рублях, конвертировали в валюту и платили за оборудование в валюте. Важно, что занимали в рублях! Первый завод строили на кредит Сбербанка, второй и третий покупали в лизинг. Это мудрая схема: развитие в затратах, ускоренная амортизация. У нас заводы окупались за пять лет, и мы могли позволить себе не повышать стоимость продукции. И цену на плиту подняли только в прошлом году, первый раз, на 15%. А так с 2003 года она была стабильной.

– Повышение отпускных цен привело к сокращению заказов?

– Практически нет. Мы с потребителями это проработали, они были готовы. Мы каждый год проводим конференцию по Velox, 10 раз в году — семинары для наших покупателей. Они приняли цену. Может быть, надо было раньше это сделать.

Стоимость Velox в общей цене здания — очень небольшой процент. Затраты на несъемную опалубку в разы меньше, чем на арматуру или бетон. Общее удорожание получилось меньше чем на полпроцента, в пределах статистической ошибки.

– Из направлений, представленных в группе, какое сейчас самое доходное?

– Управление недвижимостью, сдача в аренду. У нас есть все: и склады, и офисы, и торговля, и производство. Самая доходная функция — торговля. Есть интересные варианты сочетания функционала. Я это увидел еще лет 15 назад во Франции, когда в одном комплексе есть и офисы, и производства, и склады. Предприятия среднего и малого бизнеса арендуют то, что им нужно, и сразу у них все вместе, компактно расположено. У нас несколько технопарков, мы их дорабатываем под эту схему.

– К апартаментам не присматривались?

– Пробовали, конечно. У нас есть и апартаменты, и доходный дом в Кингисеппе, первый в Ленинградской области. Мы его около пяти лет назад сдали. Загрузка там хорошая, но окупаемость долгая. Меньше 10 лет не получится. Предполагалось динамичное развитие «Усть-Луги», «Фосфорита», были предварительные договоренности, но далеко не все получилось.

Это большие капиталовложения, длинные сроки возврата инвестиций. И к этому надо быть готовым. На сегодняшнем кредите такого не сделать.

Апартаменты у нас тоже есть, сейчас сдается вторая очередь. «Фосфорит» все же собирается в Кингисеппе строить новые мощности, они для своих работников берут апартаменты.

Если найдем в Петербурге подходящую площадку, тоже попробуем. Построим из Velox — самая дешевая «коробка», да и такой дом теплее и долговечнее.

– В государственные программы не вписываетесь? Например, по доходным домам, жилью эконом-класса…

– Когда мы начинали, много общались с государством: лоббировали, пробивали, пытались достучаться. Но в какой-то момент поняли: наше дело — частный рынок. Это труднее и не так доходно, но зато нет никакой коррупции и не надо участвовать в политике. А нужно лишь качественно работать и отвечать за свои слова. Это нам нравится.

– Время от времени в правительстве всплывает идея — создать крупный государственный строительный холдинг, чтобы работать по госзаказу.

– Создание госхолдинга — это возврат к старой экономике, а она была не очень эффективна. Сейчас главную роль играют предприниматели, те, кто реализует замысел. Если возникает спрос, если на конкретной территории сложились хорошие условия по инфраструктуре, то находится и тот, кто хотел бы здесь построить объект, который можно будет использовать или продать.

Концентрация сил в некоторых отраслях (в судостроении, авиастроении) — это правильно. Ведь нельзя, например, Росатом отдать в частные руки. Но строительный сектор — другое дело. Он основан на массовом спросе и потому входит в число самых конкурентных и самых рыночных.

– Нет опасения, что в заботе о дольщиках власти так зарегулируют отрасль, что она станет неработоспособной?

– Во-первых, уже не получится, а во‑вторых, если все же пытаться поставить все под контроль, часть бизнеса уйдет в тень, сократятся рабочие места, государство перестанет получать налоги… И все равно придется вернуться.

– Малоэтажку не будете строить? У вас был в Кузьмоловском поселок…

– Мы решили, что не стоит быть для застройщиков одновременно и поставщиком, и конкурентом.

– У вас сейчас — 100% капитала компании. Стопроцентное управление — это эффективный способ, не старомодный? Нет желания распределить ответственность, делегировать полномочия?

– Я выкупил долю у своих партнеров постепенно, завершил этот процесс в 2005 году. Не хочу отвергать ни единовластие, ни коллегиальность. Но в такое нелегкое время нужно иногда быстро принимать решения. Собираться и долго что-то обсуждать — нельзя, проиграешь. Это с одной стороны. А с другой — здесь еще и ответственность. Ты принял решение, ты и отвечаешь. А если вы все вместе что-то решили, то никто не виноват.

– То есть диктатура вам ближе, чем демократия?

– По ситуации. Я люблю демократию, но диктатуру тоже уважаю.

– Раньше вы гораздо чаще мелькали в прессе. Сейчас реже. Почему?

– Петербург в числе первых вырабатывал правила, местные законы, схемы регистрации. Мы довольно активно в этом участвовали. Сейчас особой потребности в этом нет. И мне больше нравится заниматься хозяйственным делом, чем общественно-политическим. Как говорят наши партнеры, РОССТРО — компания, широко известная в узком кругу. Я думаю, это хорошая характеристика.

 – Насколько важна репутация в строительной отрасли?

– Это цена. Плюс к рыночной. С тобой или будут работать, или нет.

– Сейчас одно из ключевых предложений в обновлении законодательства — перевести ответственность в банки. Банк дает проектное финансирование, он же и собирает деньги с дольщиков. Есть ли смысл в такой рокировке?

– Еще 15–20 лет назад риэлторы считали, что деньги, которые дали им клиенты на покупку квартиры, — это их деньги. И когда они разорялись, средства эти пропадали. Я говорил им: «Это не ваши деньги, не надо их прокручивать». И застройщики точно так же должны понимать: это не их деньги. Хранить их в банке безопаснее. Конечно, и квадратный метр будет дороже — на стоимость банковской услуги.

Если мы строим жилье, то продаем квартиры готовыми, с документами на право собственности. Если не хотим занимать, то строим на свои, не идем по схеме 214-ФЗ, к нам не приходят с проверками. Ни власть, ни дольщики на нас жалобы не пишут. В таком подходе нет обмана и нет соблазна. Банк или страховая компания появляются там, где есть риски.

– Все верно, вот только для большинства покупателей каждая дополнительная тысяча рублей за «квадрат» — это очень важно, а иногда и критично.

– Я оптимист и считаю, что рынок становится прозрачнее. Не только застройщики, но и покупатели приучаются принимать взвешенные решения. Хочешь, чтобы у тебя было меньше рисков, или покупай готовое, или плати страховку, банковские проценты, и тогда будет надежнее.

– Какое самое рискованное бизнес-решение вы принимали?

– Наверное, когда с Балтийского завода уходил в бизнес. Я тогда шел от проходной и думал: «Вот ухожу, а зачем, куда? Куда же я от заводской трубы? Смогу, не смогу?» У меня были большие сомнения. Но вроде все получилось…