НАШ ЦИТАТНИК: «Мы не прогнозируем спад в строительстве, но для прямого сравнения рынка с докризисным мало стабильных критериев. Рынок меняется. Однако сознательное торможение проектов противоречит логике наполнения эскроу-счетов...» Сергей Софронов

6 октября, 07:57
12 августа в 11:30

Карина Шальнова: «Стандарт – это оправдавшиеся ожидания»

Меняется рынок туристических услуг. Из Петербурга уходят большие гостиничные бренды – Hilton, Marriott, Kempinski… О том, как создавать сети и как стандарты сочетаются с уникальностью, мы беседуем с Кариной Шальновой, генеральным директором компании RBI PM (входит в Группу RBI)

Карина-Шальнова-фото Группы RBI
Фото предоставлено пресс-службой Группы RBI

- Ваши отели открываются и работают под общим брендом – ARTSTUDIO. Но ведь бренд – это индивидуальность. Как найти новый баланс между типовым и особенным? 
- Мы тоже сеть: два отеля RBI уже есть, третий на подходе. Создание сети, с одной стороны, позволяет минимизировать затраты, работать на должном уровне. Стандарты – это ожидаемый уровень качества. Можно проиллюстрировать это примером из другой близкой мне отрасли – гостинично-ресторанного бизнеса. Есть, например, ресторан «Пробка» на проспекте Добролюбова, куда я хожу уже очень много лет. Потому что это одно из таких мест, где ты можешь быть уверен в постоянном качестве. И если я закажу, например, «вителло тоннато», мясо со соусом из тунца, то получу один и тот же вкус, в такой же тарелке. Приходя туда, я знаю, чего ожидать, и знаю, что мои ожидания оправдаются.
Так же и в гостиничной сфере. Есть клиенты, которые возвращаются в одну и ту же сеть отелей снова и снова – знают, что будет качественный продукт и такой же сервис. Что будет красиво, удобно и функционально. Потому что они уже на собственном опыте знакомы с нашими стандартами. И это не только «внешние» стандарты, единые для всех отелей, такие как строительные нормативы, правила классификации для гостиниц и пр., – но и наши «внутренние» стандарты RBI, которые мы приняли сами. Например, в апарт-отеле RBI не должно быть более 500 номеров, несколько тысяч юнитов – не для нас. Есть собственные различия между тремя и четырьмя «звездами», которые выходят за рамки классификации, но для нас важны. 
И когда мы еще выбираем участок, когда только планируем объект – мы определяем, соответствует он нашим внутренним стандартам или нет, входим в проект или не входим. Дальше, когда уже решили строить – есть внутреннее техзадание: где сколько киловатт, объемы по водоснабжению и т. д. И когда отель уже построен и открылся – действуют наши стандарты по управлению продуктом. Для гостей – служба приема и размещения, служба безопасности, хаускипинг (сюда входит уборка, поддержание чистоты, служба горничных...) И отдельно – стандарт для работы с собственниками: программы продажи, передачи объекта, схемы управления и т. п. Эти стандарты отработаны, и они, конечно, будут перенесены и в следующие наши проекты. Все это позволяет сокращать затраты. В том числе – и на фонд оплаты труда, потому что мы берем специалистов не на конкретный объект, а в сеть – они могут работать и в одном, и в другом отеле. «Сколько вешать в граммах» - мы уже знаем, и не теряем время на выбор тех или иных решений. 
  
- Понимаю, когда гостиничный бренд – в разных городах. Но зачем в одном городе – отели одной марки? И есть ли такие гости, которые живут в разных апарт-отелях от RBI и могут сравнивать? 
- Отели одной марки, клиент может быть одинаково уверен в сервисе. Но это всё же по-своему очень разные отели. Отличаются локации, количество звезд, дизайн, отличается и целевая аудитория. Но есть, действительно, и те гости, которые могут сравнивать. Например, корпоративные клиенты, у которых сотрудники проживают и в ARTSTUDIO Nevsky, и в ARTSTUDIO Moskovsky. Такие клиенты могут выбирать место проживания для своих сотрудников, например, в зависимости от уровня занимаемой позиции в компании. 
  
- Вы же можете пойти не в «Пробку», а в «Макдональдс», и заказать там гамбургер. Разница, конечно, будет ощутима. Но при этом «Макдональдс» - глобальный бизнес, а «Пробка», при всем уважении - локальный.
- «Пробка» - тоже сеть… И когда мы идем в «Макдональдс», мы тоже заранее знаем, что там получим, знаем, что булочка будет с кунжутом, что в гамбургере – два огурчика и кетчуп…
  
- Чувствую, вы знакомы с вопросом… 
- Это классический пример глобальной франшизы, про организацию их работы даже фильмы снимают. И там как раз огромное внимание уделено стандартам и их соблюдению – оттого и получился глобальный бизнес. 
  
- Вам лично что ближе: «Пробка» или фаст-фуд? И как уживаются со стандартом эти ваши замечательные «фишки» - перфомансы, театрализация, рукописные письма? Их же нельзя тиражировать? И это затратно…
- «Что ближе» – конечно, сказать нельзя. Потому что это несравнимые вещи. Когда ты идешь в ресторан, ты обычно четко понимаешь, что тебе нужно в данный момент: в «Мак-авто», чтобы быстро поесть прямо за рулем, или в условную «Пробку» – за сервисом, за высокой кухней. В наших отелях есть приставка «Арт» – это общее. А вот воплощение игрового начала в каждом проекте разное. Это момент индивидуализации, и его действительно нельзя тиражировать. Художественные коллаборации, творческие мастерские – в каждом проекте свои, особенные. 
Опять же, отели ARTSTUDIO очень разные. В ARTSTUDIO Nevsky у нас более классический подход. Это галерея – в холле гостя встречает скульптура выдающегося петербургского скульптора Арсена Аветисяна, в номер гость идет по галерее с картинами от «Эрарты». Это театр, встроенный в код нашего продукта. А в ARTSTUDIO Moskovsky - более современный стиль, интерактив, потому что и целевая аудитория другая. Мы понимаем, что это за люди, что именно им будет интересно. Насколько им нужно полноценное коммьюнити, готовы ли они выступать в каких-то «питчах», слушать лекции… Это уже наша работа: придумать и подобрать такую изюминку, «фишку», которая будет соответствовать гостям, например, ARTSTUDIO M103 и побудит их возвращаться сюда снова. 
  
- Когда на входе в отель вас встречают улыбкой – важно понимать, что это улыбаются именно вам? А не потому, что так заведено и такой стандарт? 
- Hospitality (гостеприимство) – это как раз про то, чтобы улыбнуться именно конкретному человеку. И специалист на ресепшен должен за секунды оценить состояние гостя: торопится ли он или хочет поговорить; может быть, расстроен? Важно ему быстро заселиться и побежать, или, наоборот, хочет получить более подробную информацию? В этом, собственно, разница между «клиенториентированностью» и гостеприимством. 
  
- Можно ли научить эмпатии? 
- А в сферу Hospitality как раз идут люди с высоким уровнем эмпатичности. Интровертам тяжело работать в отеле. Нужно предчувствовать, предвосхищать нужды гостя, быть готовым сделать всё, чтобы ему было хорошо в нашем отеле, даже если это не прописано прямо в каких-то должностных инструкциях, обязанностях и т. п. Эмпатия и «человеческий» подход – это то, что всегда было свойственно RBI. Формулировка B2I (business to individual) даже прямо прописана в нашем корпоративном коде. Как пример: однажды к нам в отель приехала девушка с котом... и заболела! Попала в больницу, а кот остался в номере. Так наши сотрудники целую неделю ходили каждый день к этому коту в номер, кормили его, ухаживали. Потому что как же иначе? В таком отношении как раз проявляется корпоративная культура и ценности компании. 
  
- Вам, наверное, трудно увольнять сотрудников? 
- Это часть работы. Трудно найти своего человека, не сразу можно почувствовать, что вы на одной волне. Требуется время, чтобы понять, действительно ли он эмпатичен, действительно ли ему не безразличен гость или клиент, собственник номера. Готов ли сотрудник погрузиться в проблему клиента, понять, что у него произошло, что мы можем сделать для него? 
«Чувствовать клиента» – это и умение считывать его настроение. Есть гости, которые к нам в отель приезжают «просто переночевать». И мы их не «грузим». Коротко сообщим, что есть такие-то возможности – и все. Как в «Макдональдсе»: это быстрое питание, и там главная ценность – время. Никто и не ждет «мишленовских» вкусов. Зашел – выбежал с заказом – сел в машину, поехал… 
 
- Создание индивидуального облика проекта – это всегда риск. Новый дорогой ресторан либо «выстрелит», либо нет, заранее не просчитаешь. С отельным бизнесом так же? Как это воспринимают ваши со-инвесторы – покупатели юнитов? 
- У нас консервативный инвестор. Он инвестирует «в бетон», поэтому и приходит покупать апартаменты. Но ему всегда важно, чей это бетон. Он вдоль и поперек изучит историю компании, поинтересуется эффективностью действующих объектов и так далее. Так что можно сказать, что сегодня инвестор уже вкладывается не просто в «бетон», а именно в бизнес, который будет приносить доход. Кроме того, у нас большое количество повторных покупок. Те, кто купил юнит на 2-й Советской (ARTSTUDIO Nevsky), приобретает потом на Заозерной (ARTSTUDIO Moskovsky), а потом еще, нередко, и на Московском, 103. И я уверена, что они и дальше пойдут с нами. Такие клиенты становятся амбассадорами бренда, объясняют «новичкам» инвестиционного рынка наши преимущества, передают свой опыт сотрудничества с RBI в рамках деловых мероприятий, различных бизнес-завтраков, – которые мы, кстати, тоже проводим на нашей площадке. Восприятие же разное – например, когда проходят учебные туры региональных девелоперов, я иногда слышу: у вас, конечно, скромно, но со вкусом. 
 
- Скромно в каком смысле? 
- Для нас важно, что RBI ассоциируется не с масштабом, не с размахом, а с хорошим вкусом в создании нового. Это круто. Не «золото», а хороший вкус плюс высокое качество продукта. 
 
- Вы уверены, что хороший вкус монетизируется? Качественный продукт, сделанный со вкусом – это handmade: у него всегда есть ценители, и их всегда немного. 
- Здесь и вправду есть противоречие. Когда приходят отельеры, они оценивают: правильно ли расположены выключатели, все ли учтено и достаточно ли эргономично. Операционная деятельность – это стандарты, единообразие. А дальше – вкусовщина. 
Задача продуктолога – создать продукт, который будет нравиться многим. Не только инвесторам, но и, главное, гостям. 
Тренды – это ведь тоже стандарты. Если в моде скандинавский стиль – будем делать скандинавский. Инвестору важно, чтобы номер сдавался и приносил доход. Может, кому-то и не нравится «современная классика» – но если это приносит доход, ему все равно, красные стены или зеленые, лишь бы они зарабатывали. Инвестор опирается на наш вкус, ему важно чтоб был доход. 
 
- Может ли «Феррари» быть массовой продукцией? 
- Нет. Если массовая – это будет «Фиат». Поэтому мы строим 500 номеров. А не 2-3 тысячи. 
 
- Нет ли у вас ощущения, что это именно ваша аудитория так драматично сокращается последние несколько месяцев? 
- Внешняя ситуация, конечно, влияет и на нашу загрузку, но мы, по крайней мере, в выигрыше перед классическими отелями: можем гибко менять модель аренды, переходить с краткосрочной на среднесрочную и обратно. Мы осознанно выбрали стратегию, при которой можем принять небольшое снижение загрузки за счет более высокого ADR. ADR вырос примерно на 16% по сравнению с прошлым годом. И в результате мы даже прибавили в выручке.
Что касается загрузки, на сегодняшний день, например, в наших отелях она составляет 92%. Загрузку сегодня поддерживает внутренний туризм: если в прошлом году туристы из других городов выбирали вариант жить в Петербурге у родственников, то сейчас они все чаще останавливаются в отелях. Не могут же родственники регулярно принимать у себя в Петербурге гостей, приезжающих всей семьей... Кроме того, и молодежь, которая живет в Петербурге, все чаще выбирает для жилья аренду – распространение получает «шеринг экономика». Я сама когда-то жила в арендном жилье с мыслями: «не хочу ипотеку, хочу путешествовать…» Хотя, конечно, теперь, с появлением семьи, детей, ипотека у меня уже есть… 
 
- Недавнее заявление депутата Сергея Пахомова о том, что апарты – это не жилье, вам в минус или в плюс? 
- Мы строим гостиницы. Тень от псевдо-жилья падала на наш бизнес, постоянно приходилось объясняться. Так что ясность нам только в плюс.