НАШ ЦИТАТНИК: «Всё, что у нас делалось в последние годы под девизом создания доступного жилья, на самом деле только повышало его конечную цену...» Надежда Калашникова

21 января, 12:37

Сам себе эконом

9 марта 2015 в 05:40
5 399

Сам себе эконом

На фоне падающей доходности девелоперы и собственники коммерческой недвижимости дружно взялись за снижение издержек. Все ищут рецепты, как сэкономить на содержании и эксплуатации объектов. Как стремление к оптимизации затрат сказывается на взаимоотношениях собственников с консультантами, брокерами и управляющими? Готовы ли владельцы передавать объекты профессионалам или предпочитают держать все бизнес-процессы в своих руках? Как меняются схемы вознаграждения УК? И какие антикризисные программы управляющие могут предложить собственникам зданий?

Денис Кириллов, управляющий партнер УК «Лидер»:

– Мне сейчас уникальные предложения приходят, например, от клининговых компаний, которые предлагают переуступить им соответствующие услуги. Они готовы даже оплатить мне «входной билет». Отдельные из них освоили приличный спектр смежных услуг, чтобы худо-бедно справляться с задачами facility management.

Мне до сих пор непонятно, как можно отдать на аутсорсинг что-либо тебе принадлежащее и почему из этого должна получиться экономия. Лучше собственника с объектом никто не справится. Он знает, чего хочет от актива и чего хочет его арендатор. Убежден, что в кризисных условиях рынок внешних УК будет сжиматься.

Конечно, есть такие владельцы и арендаторы (как правило, это госпредприятия), которые заинтересованы в УК как прослойке. Скажем, если аренда квадратного метра стоит 900 рублей, а оформить можно за 1500, должна возникнуть прослойка, которая будет брать разницу и в каких-то пропорциях доносить до определенных людей.

Серьезной альтернативой собственной УК может быть международная компания вроде PriceWaterhousCoopers или Ernst&Young, у них просто качественно другой подход.

Схемы вознаграждения, думаю, будут очень гибкими. Адекватные люди, которые работают в этой сфере, не пренебрегают сейчас даже совсем небольшими деньгами. Рецептов экономии нет. Если мы хотим иметь понятное качество управления бизнес-центром хорошего класса, надо смириться с тем, что издержки таковы, каковы они есть. И снизить их нельзя. Ну какие варианты? Увольнение персонала, замораживание зарплат? Сотрудники будут заточены не на работу, а на то, где добрать недостающее. Многие закредитованы. Экономить на туалетной бумаге и разбавлять мыло в диспенсере? Это сразу же заметит конечный потребитель, будет скандал. Начинаешь экономить на хозблоке, приобретать плохую химию — она плохо отмывает, портится вид. Недоплатил охраннику, убрал один пост, значит, что-то где-то разбили, сломали, ты попал на деньги. Мой рецепт — ни в коем случае никаких резких движений. Лучшая оптимизация — спокойная честная работа.

Сергей Игонин, управляющий партнер холдинга «Ай Би ГРУПП»:

– В Петербурге много крупных компаний, таких как холдинг «Империя», Группа компаний «Адамант», FORT GROUP, КЦ «Питер», «Теорема», JENSEN GROUP, основным видом деятельности которых являются строительство и управление объектами коммерческой недвижимости. Они и раньше-то не нуждались в услугах внешних управляющих, и сейчас это не стало их приоритетом.

Наиболее пристальный интерес у нас и наших коллег вызывают объекты, созданные в процессе диверсификации бизнеса, штучные для их владельцев, или «конверсионные» здания, высвобождаемые в процессе перепрофилирования или выведения производств. Но и здесь собственник часто формирует свою управляющую компанию из людей приближенных, нередко связанных с ним родственными узами. Существует устойчивый стереотип, что внешнее управление приведет к нежелательному раскрытию информации о бизнесе и потере контроля над объектом, хотя таких примеров на рынке практически нет. А вот отсутствие полноценной отчетной информации от «своих» обычно не смущает. Тот, кто умеет считать издержки, выигрывает, пригласив внешнего управляющего.

Кризис не внес существенных изменений в состав собственников и не привел к ренессансу их взаимоотношений с управляющими, консультантами и брокерами. Нет каких-то особых ожиданий. В 2008–2009 годах все потирали руки, ожидая объектов, как из рога изобилия. В виде «рога» управляющие представляли себе банки. Но, цитируя героев горячо любимого фильма «Белое солнце пустыни», и «гранаты у них оказались не той системы», и «пулемета они нам не дали».

Схемы вознаграждения не меняются. Меняется само вознаграждение, и не в сторону увеличения. Основная антикризисная программа для собственника — удерживать арендатора. А для управляющего — удерживать собственника.

Ирина Анисимова, руководитель проекта «Невская Ратуша»:

– Оптимизация издержек по управлению зданием, прежде всего, касается эксплуатационных, операционных расходов и затрат на управленческие процессы. Чаще всего собственники отдают УК эксплуатацию, facility management (FM), оставляя финансовые вопросы, т. е. property management, за собой. Это позволяет удерживать контроль, не раздувая управленческий и административный персонал. Стремление к повышенному уровню контроля действительно присутствует. В сложной экономической ситуации собственники аккумулируют свои активы, избавляются от «балласта», чтобы предприятие сохранило максимально возможную рентабельность. Но эксплуатационные вопросы лучше отдавать на аутсорсинг, решать их за свой счет менее выгодно, особенно если у вас всего одно или два здания.

Оптимизировать процессы и штат FM помогают современные технологии, которыми сегодня снабжены многие бизнес-центры. Собственники, имеющие в своем портфеле несколько зданий, создают мобильные бригады, которые обладают универсальными навыками по эксплуатации, тем самым существенно сокращая персонал на каждом объекте, но не ухудшая качество услуг. Помогает введение «универсальных» штатных единиц. В некоторых вопросах возможен бартер.

С брокерами и консультантами работа может быть выстроена по-разному. В любой стадии развития рынка, будь то спад, кризис или подъем, девелоперы продолжают общение с консультантами, которые предоставляют актуальную рыночную информацию на определенный момент времени. Схемы работы с брокерами зависят от сценария. Если есть острая необходимость быстро закрыть сделку, брокерам могут предложить повышенную комиссию. А есть собственники, которые и в кризисное время имеют возможность держать ставки выше рынка и не пользоваться активно услугами брокерских компаний. Они ведут арендную политику точечно, работая с конкретными потенциальными клиентами.

Основная тенденция в финансовых взаимоотношениях — оплата по достижению заранее оговоренных KPI. Также может меняться, разбиваться на блоки процент выплат.

Дмитрий Золин, управляющий директор сети бизнес-центров «Сенатор»:

– Эффективно управлять сетью из 25 зданий можно только централизованно. Сеть БЦ «Сенатор» сама осуществляет брокеридж помещений, производит ремонтные работы, занимается техническим, административным и хозяйственным сопровождением деятельности офисных центров. Несколько лет назад мы запустили собственные службы по предоставлению услуг телефонии, доступа в Интернет и передачи данных на территории наших бизнес-центров. Все это позволяет оперативно решать любые вопросы и оптимизировать издержки.

Экономить в текущей ситуации недальновидно. В борьбе за клиента необходимо, наоборот, задействовать все ресурсы и получать максимальную отдачу от каждого специалиста. Рынок становится ориентированным на потребителя, и клиент будет выбирать те компании, которые предложат ему хорошее соотношение цены и качества и правильный сервис. Обеспечить высокий уровень услуг смогут только игроки, вкладывающие средства в развитие своих объектов и персонала.

Николай Антонов, генеральный директор УК PROFMAN:

– Деловая активность арендаторов снизилась еще в конце прошлого лета. Мы обслуживаем бизнес-центры классов В и С и несколько небольших индустриальных парков — всего около 15 объектов (250 000 кв. м). Коэффициент заполняемости еще недавно был 96–97%, но за последние четыре месяца он опустился до 89–94%. Выручка у владельцев БЦ постепенно уменьшается. При этом многие объекты закредитованы, и некоторые банки недавно в одностороннем порядке пересмотрели ставки. По некоторым объектам уже появляются кассовые разрывы, которые владельцам придется покрывать из других источников. Чтобы сохранить операционный доход хотя бы на докризисном уровне, приходится считать издержки.

Я стал получать очень много обращений от собственников БЦ, которыми ранее не занимались специализированные УК, чтобы мы сделали аудит. Действительно, кто-то поддерживает свои бизнесы, предоставляя площади бесплатно, кому-то требуется реконцепция площадки. В этом случае достаточно рекомендаций. С издержками сложнее. Надо разбираться с каждой из 15–20 позиций, которые есть в бюджете.

Можно сделать более мобильной техническую эксплуатацию. Мы ввели централизованную диспетчеризацию заявок от арендаторов, отслеживаем их в специальной программе (Myiss.ru), разработанной благодаря облачным технологиям, и, если на объекте электрики и сантехники загружены неоптимально, переходим на мобильные бригады. Научившись измерять эти процессы, мы научились ими управлять.

Наша компания отдала на аутсорсинг охрану, а на объектах ограничились администраторами с «тревожной кнопкой». Каждый пост охраны стоит более 100 000 рублей в месяц. Так что в год получается свыше 1,2 млн руб. экономии. На уборке, конечно, экономить нельзя.

А вот экономия коммунальных ресурсов приносит хорошую отдачу. Мы модернизируем котельные, узлы учета тепла. Но это связано с инвестициями, а сейчас многие откладывают их на более благоприятные времена. В других странах можно установить инженерное оборудование в лизинг, но нам не удалось собрать такие предложения от инженерных компаний в Петербурге.

Спрос на услуги профессиональных управляющих вырос. Я веду параллельно несколько переговоров по объектам, которые до сих пор в управление не передавались. Но это спрос в основном на facility management. Без property это услуга низкомаржинальная, на ней с каждым годом все труднее заработать. А спрос на управление денежными потоками очень слабый. Обычно мы заходим на эксплуатацию, зарабатываем доверие, а затем предлагаем property management, объяснив, как можно увеличить прибыльность объекта.

Убежден, что профессиональная УК обеспечивает больший операционный доход, чем собственное управление объектом. Внешняя компания работает по жестким критериям: вот денежный поток, вот прогноз, вот годовой бюджет, вот операционный бюджет на месяц, вот мастер-план развития площадки, вот такие результаты надо обеспечить. Ожидаю, что в кризис больше будет обращений на комплексные услуги — property и facility.

Сейчас только 25% объектов в Санкт-Петербурге находятся в управлении у профессиональных игроков. Остальными занимаются сами собственники. Потенциал рынка огромен, даже если говорить только о facility. Потому что здания бывших НИИ, производств и прочее советское наследство до сих пор обслуживается по принципу: выжимаем все, что можно, из того, что есть в наличии.

Надежда Ермишина, заместитель генерального директора ООО «Марис Пропертиз»:

– У нас большой объем работы по тем объектам, которыми мы уже управляем, поэтому компания не слишком активно участвует в новых тендерах. Но нас приглашают, спрос на услуги УК сохраняется. И за последние три месяца мы не ощутили, что собственники решили резко все сократить и перейти на управление собственными силами. Большая часть портфеля — это facility management. Тенденции к расширению рынка property-услуг мы не видим. Есть спрос на консалтинг и аудит объектов, и он растет. Что касается вознаграждения, то у некоторых брокеров комиссия даже выше, чем в 2013–2014 годах, особенно на тех объектах, которые нуждаются в арендаторах. Речь о только что выведенных на рынок комплексах или, наоборот, о старых, если там произошел большой отток клиентов или съехал какой-то крупный арендатор. Схемы работы с управляющими обычные. Есть программы оптимизации издержек, рассчитанные на разные сроки — от года до 10 лет. Все более или менее понимают, что сейчас нельзя сэкономить на всем и в перспективе получить разваленное здание и «убитое» оборудование.