Александр Ольховский: «Когда опережаешь время, за это надо платить»

– Вы по натуре математик, шахматист.  Выбрали винницкий Политех и профессию инженера…  
– Все верно. Я учился в математическом классе и всегда считал, что у меня технический склад ума. Что точные науки – это мое. Понял, что это не так, когда закончил Политехнический институт. Выяснилось, что я по природе не инженер. В 1991 году я женился и переехал в Петербург. Ни дня не проработал по специальности, диплом готовил и сдавал заочно. Наверное, мне повезло. В дальнейшем жизнь не раз подтверждала, что я действительно не инженер. Образование, в плане специальных знаний, не пригодилось никогда и нигде. Хотя институт мне много дал в плане умения работать с информацией. 
С женитьбой в 1991 году началась моя новая «высшая» школа. 

– А ваша избранница из Петербурга? 
– Да. Но познакомились мы в Виннице, на свадьбе у моих друзей и ее родственников. 

– Кто-то из студенческих друзей остался в круге общения? 
– Конечно. Только они разбросаны по всему миру, живут в разных городах и странах: в Израиле, в России, в Америке, в Канаде… Мы поддерживаем связь, у нас есть общий чат; каждый год стараемся встречаться.  

– Как начался ваш бизнес?  
– Было такое время: всем казалось, что открылись колоссальные возможности. И на фоне дефицита товаров все друг другу что-нибудь продавали. Как в анекдоте: встретились, договорились; один идет искать товар, другой деньги. Примерно так и работал весь рынок. Люди, которые действительно могли обеспечить какие-то поставки, были исключением, остальные сидели на телефонах. 
За год из маленького торгового дома мы стали довольно приличной компанией. Все происходило очень быстро, время было насыщено событиями. Сначала была брокерская фирма «Ижора-1», она занималась товарами. Затем мы ушли из товарного рынка в фондовый, который тогда тоже только зарождался: приватизационные чеки (ваучеры), акции компаний «Гермес-Планета», «Гермес-Союз». Это был 1993 год. Мы работали на Товарно-фондовой бирже, создали сеть фондовых магазинов. Наша компания «Акко-Траст-Инвест» занималась приватизационными чеками и стала достаточно известной. Предприниматель Александр Кашин стал инициатором объединения «Орими-Брокер», фирмы «Энергокапитал» под руководством Виталия Млынчика и «Акко-Траст-Инвест». Мы в 1995 году создали единую компанию «Энергокапитал», с долями по 33,33%.  

– Склонность к шахматам и математике помогала? Фондовый рынок – это же расчеты… 
– Не совсем. В шахматах ты видишь, что у тебя на доске, можешь все просчитать, это вопрос профессионализма. Фондовый рынок – скорее про карты, причем есть прикуп, которого ты не видишь. А может быть еще и шулер со своими правилами. Тут нужны другие навыки, не связанные с умением считать. В большей степени – с психологией, может быть, с какой-то жизненной мудростью. На фондовом рынке выигрывают те, кто имеет инсайдерскую информацию. Все остальные – заложники. Бывают периоды, когда работает технический, фундаментальный анализ. Они дают накопления всем профессионалам. А в момент кризиса все теряют, за исключением инсайдеров и очень крупных игроков, которые эту игру ведут. И то и другое – не шахматы. 

– То есть вы садитесь играть в шахматы, а партнер – в «чапаева». 
– Или в настольный теннис. Хорошо, если у тебя в обоих видах приличные навыки. Но и это не всегда выручает: во что именно играем, могут объявить посредине партии. 

– Сигналом, что пора покидать фондовый рынок, стал кризис 1998 года? 
– Основной наш портфель составляли акции. Меньше мы занимались муниципальными казначейскими облигациями (МКО), еще меньше – ГКО. 
К моменту кризиса мы уже были владельцами заводов, пароходов и так далее. Уже был куплен и санирован Технохимбанк, были приобретены некоторые предприятия, в том числе завод «Волна», в нашем периметре были страховые и лизинговые компании. Несмотря на юный возраст, мы успели стать миллионерами. Активов было много, но и пассивы были существенные. 
Активы в ценных бумагах резко просели после кризиса в Юго-Восточной Азии в 1997 году, затем случился кризис госдолга и дефолт в России. Активы обесценились, а пассивы (долги) остались на том же уровне. 1998 год – это такая жирная «запятая» в карьере многих участников фондового рынка, которая сопровождалась банкротствами, реструктуризацией бизнеса и т. д. В 1999-м я вышел из фондового рынка и начал заниматься недвижимостью. 

– Вышли успешно? Без потерь? 
– Конечно, с потерями. Как говорил герой Папанова в классическом фильме – «голый и босый».   

– После 1998-го вы занялись девелопментом? 
– Управлением недвижимостью. Мы занялись сначала facility-менеджментом, потом property-менеджментом, затем asset-менеджментом. Недвижимость – первая производная от финансов. В тот период крупные банки активно инвестировали в нее. В 1999 году я перешел в группу Промстройбанка. 
За рубежом банковские институты создавали крупные девелоперские компании либо инвестфонды. Примерно по этому сценарию развивались и мы. У нас уже были успехи, связанные с редевелопментом промышленных территорий, и Промстройбанк тоже заинтересовался такими проектами. Так родилась «ПСБ-Инвест-Групп», мы приобретали различные активы и управляли ими. Это инвестиционный бизнес, цель которого создание рентных активов – будь то бизнес-центр или промышленное предприятие. В отличие от бизнеса в жилье, которое ты строишь и тут же его продаешь.  

– Какие из первых проектов стали удачными? 
– Реконструкция корпусов «Петрозавода» под бизнес-центры «Паллада» и «Аскольд», реконструкция недостроя на площади Конституции (БЦ «Константа»), индустриальный парк на Сердобольской… 

– Ставку делали на офисные здания? Торговая функция не рассматривалась? 
– Нашей основной нишей стал редевелопмент промышленных предприятий, которые в силу разных причин закрывались или перепрофилировались, находились в тяжелом состоянии. Как правило, в рамках анализа наилучшего использования (на тот момент) получалось, что оптимальный вариант – превращение административных зданий в офисные. И мы это делали вполне профессионально и успешно. Так, затраты на реконструкцию административного здания «Петрозавода» в БЦ «Паллада» составляли, насколько я помню, 100 долларов на квадратный метр. Хотя на старте проекта это была просто старая «коробка», без инженерных сетей. Ни отопления, ни вентиляции, ни «слаботочки». Следующий БЦ «Аскольд» обошелся примерно в 230 долларов на метр. 

– Почему не рассматривали жилье? Сложнее было согласовывать? 
– Я бы не сказал. Это сейчас действуют и Генплан, и ПЗЗ, и закон об охранных зонах, и ППТ. В 1990-е все было намного проще. Все стремились к эффективности, включая представителей городских властей. 
Выбор направления скорее был связан с тем, что мы видели себя в первую очередь игроками рынка коммерческой недвижимости. Наши профессиональные навыки в основном касались офисных зданий. Сравнивать эффективность вложений в жилье и коммерцию сложно: это просто разные подходы к инвестированию. В коммерческой недвижимости инвестиции более долгосрочные, они связаны с продолжительным удержанием актива, с индексацией ставок, с отслеживанием инфляции. Борьба идет за то, чтобы доходы от актива перекрывали инфляцию и давали дополнительную прибыль на протяжении многих лет. Надо создавать объект, который морально не устареет, и через 10 лет будет актуальным. Поэтому качество важно. В жилье цикл короче – для обычных проектов около пяти лет. А поскольку продажи начинаются вместе со строительством… В общем, девелоперы в жилищной сфере далеко не сразу пришли к пониманию, что надо создавать качественный продукт. Нерешенные жилищные проблемы обеспечивали в начале 2000-х спрос практически на любые квартиры. Тема качества в жилищном строительстве возникла намного позднее, чем в коммерческой недвижимости, где собственники изначально понимали, что продажа актива может состояться через 10 или 20 лет. 
Меня это привлекало, это было определенным вызовом.  

– Если вспомнить вашу книжку про «жизненный цикл объекта недвижимости», получается, что здания на территории «Петрозавода» на Охтинском мысе как раз прошли полный цикл: от редевелопмента до сноса. Как вы сейчас оцениваете этот проект? 
– Позицию нового собственника (Газпром. – NSP) пока никак не оцениваю, еще неясно, какая концепция будет реализована. Когда мы занимались этой площадкой, то разработали довольно сильный мультифункциональный проект с торговой и офисной недвижимостью, а также с видовыми апартаментами в здании, выходящем на Неву. Проект мог стать уникальным; вопрос был в объеме инвестиций. Реализация идей в полном объеме требовала сотен миллионов долларов.  Собственными же силами мы реконструировали точечные объекты на участке «Петрозавода». Речь шла не столько о долгосрочной перспективе и комплексном преобразовании территории, сколько о краткосрочных целях, формировании положительного денежного потока.  
Мы искали инвестиции, провели несколько роуд-шоу, в том числе за рубежом. Интерес к проекту был. Но потом пришел Газпром и сделал предложение, от которого собственники не смогли отказаться. 

– Как состоялся ваш переход в ВТБ? 
– Это был процесс, во многом связанный с заключенной между банками сделкой и вхождением ПСБ в структуру ВТБ. «ПСБ-Инвест-Групп» и вся наша команда в 2006 году создали компанию «ВТБ-Капитал», уже в периметре ВТБ. Потом этот бренд превратился в инвестиционный банк (в широком смысле слова), а мы переименовали нашу структуру в «ВТБ Девелопмент».  

– Тогда же в поле зрения появилась и «Набережная Европы»?  
– Да, примерно в 2007 году. Мы начали заниматься этим проектом, когда ВТБ получил предварительные права на площадку. Это было связано с подготовкой инвестиционного договора с Росимуществом, с обязательствами о переводе ГИПХа на новые площадки, строительством театра Эйфмана… Еще не было как таковой концепции, были лишь укрупненные представления о возможной посадке будущих зданий.  

 
– А потом пришла администрация президента и сделала предложение, от которого сложно было отказаться? 
– Ну, не так быстро. Мы немало полезного сделали. Построили для ГИПХа новый комплекс в Капитолово, административное здание на улице Крыленко. Очистили и рекультивировали площадку, на которой присутствовала вся таблица Менделеева, причем в самых неожиданных сочетаниях. Загрязнены ведь были не только сами здания, где ртуть находили на тысячах квадратных метров, но и грунты. Система водоотведения не работала. Это была если не экологическая катастрофа, то, по крайней мере, серьезная ее угроза. Мы снесли институтские корпуса, вывезли грунты, укрепили стенки котлованов. Это была серьезная работа. Не говоря уже о концепции застройки. Был подготовлен и проведен, пожалуй, самый яркий в новейшей истории Петербурга архитектурный конкурс на разработку мастер-плана территории. Затем мы пригласили ведущих мировых архитекторов для проектирования отдельно взятых зданий – в рамках утвержденного мастер-плана и единого дизайн-кода. 
Ну, а потом случилось то, что случилось. Оказалось, что такой проект никому не нужен, а всем нужен парк. Дальше вы знаете. Я до сих пор считаю, что это была определенная политика некоторых людей, которые задействовали инструменты влияния, включая градозащитников и СМИ. Некоторых использовали втемную. Другие искренне боролись за парк. 
Я считаю, что в этой истории город скорее потерял, чем приобрел. Но это мое субъективное мнение.  

– Как решился вопрос с затратами ВТБ на «Набережную Европы»? 
– Когда было принято политическое решение, что мы из проекта выходим, речь зашла о компенсации. Контрагентом выступала администрация президента. Банк потратил на этот проект условные 100 рублей. Нам сказали, что готовы компенсировать 50. А мы сообщили, что у нас все ходы записаны. Арбитром выбрали Счетную палату, началась серьезная проверка. Аудиторы, ознакомившись с документами, удивились: неужели в России бывают настолько глубоко проработанные и подготовленные проекты? Потом пошел уже вполне конструктивный разговор, изучали цифры, затраты. Проверка заняла несколько месяцев и подтвердила нашу правоту. По крайней мере, мы ничего в этом проекте не потеряли. Недополученная прибыль – отдельная тема. 

– Ваш флагманский проект – «Невская Ратуша». Как вы его оцениваете? 
– Ну… Есть что показать детям.  

– Это аргумент. 
– Может быть, главный. С годами понимаешь: память, что ты оставляешь после себя, – важнее, чем сиюминутные финансовые успехи. С собой ведь не заберешь.  
«Невская Ратуша» – проект, который намного обогнал время. Он был задуман еще до 2010 года, сейчас 2023-й.  
И он не потерял актуальности, до сих пор этот комплекс можно считать одним из лучших проектов коммерческой недвижимости Петербурга. Другое дело, что, как и все большие и дорогие проекты, он прошел через множество испытаний.  Испытание ценой, испытание девальвацией. Испытание политической воли людей, которые должны были довести его до конца. Менялось руководство города; не все идеи удалось отстоять, например, open space в здании администрации. Жаль. Ведь открытые пространства дают другое качество работы. Хотя я понимаю, что чиновникам непросто привыкнуть к «прозрачности». Но замысел был именно такой. Со стеклянным внутренним лифтом, который идет вдоль вертикали зданий, сквозь телевизионную студию. Здание администрации должно было быть прозрачным не только ради дополнительной инсоляции. Нам было важно показать, что власть стремится быть прозрачной и доступной.  

– Идея привлекательная, но несколько, как бы это сказать, несвоевременная. 
– Когда опережаешь время, надо за это платить. Несвоевременные идеи – это и хорошо, и плохо. Плохо, потому что их трудно реализовать. А хорошо – потому что они все равно заставляют думать по-новому. 
Сейчас достраивается последняя очередь «Невской Ратуши». Мы получим в камне то, что было заложено в концепции. Думаю, этот объект еще долго будет в числе лучших офисных пространств Петербурга.  

– И он уже потянул за собой окружающие кварталы, джентрификация которых происходит весьма активно?  
– Я уверен, что в этом проекте город выиграл во всех отношениях. Бюджетные инвестиции должны производиться в те места, которые становятся новыми точками роста. Нет смысла реконструировать за счет бюджета здания, условно говоря, на Невском проспекте – это и так произойдет. Другое дело – заброшенные территории в самом центре, в Центральном районе, которым нужно дать старт, чтобы они развивались и привлекали средства частных инвесторов.  
В «Невской Ратуше» город даже сам не инвестировал, а просто взял на себя обязательства выкупить по себестоимости площади для администрации. И с самого начала было очевидно, что Дегтярный переулок – не лучшее место с точки зрения окружения. Поэтому его и выбрали – чтобы развивать депрессивные территории центра. Вокруг стали появляться жилые дома, инфраструктура; постепенно выдавливаются остатки промышленного пояса. В этом и был замысел. 
Об этом мы говорили с чиновниками, сначала с одними, потом с другими; кто-то нас слышал, кто-то не понимал. Я уверен, что исходная концепция была правильной. И рад, что она, в отличие от «Набережной Европы», будет завершена в камне, а не только на бумаге. 

– Вы участвовали в проектах, связанных с земельными фондами и развитием крупных территорий. Там та же идея: инвестировать в будущие форматы? 
– По-разному. Например, «ЮгТаун» никакой особой идеи не несет. Исторически проект был сформирован из участков, которые принадлежали Промстройбанку, а потом ВТБ. Мы предложили упаковать их в ЗПИФ. Была выполнена концепция, сделан проект планировки; мы пережили некоторое количество изменений в Генплан и ПЗЗ. Затем мы этот проект продали, и теперь им занимается КВС.  
Индустриальный парк «Марьино» – другая история, хотя и начиналась похоже. Участок тоже был на балансе ПСБ, так же упакован в ЗПИФ. Но концепция полноценного индустриального парка опять-таки опережала время. Мы его сделали близко к тем стандартам, которые формировались на Западе. И предлагали приходящим в Россию западным компаниям готовые решения: с дорогами, с инфраструктурой. Проблемы размещения иностранных предприятий в России во многом были связаны со сложным входом, с отсутствием инженерно подготовленных участков. Мы такую возможность предоставили. По сути, резидентам надо было прийти, построить завод, запустить производство и продажи.  
Потом индустриализация пошла по госпрограмме. Регионы обязали готовить участки под технопарки, причем все за счет бюджета, с подключением мощностей за государственные деньги. Такая получилась конкуренция… 
Мы предлагали городу ввести налоговые льготы. Потому что инвестор может выбрать не Петербург, а, например, Калугу, где есть рабочая сила. Нет смысла экономить бюджетные деньги, которых у вас пока нет. Но, видимо, мы были недостаточно убедительными, приводя свои аргументы. 
Сейчас – время российских предприятий, они активно покупают землю в «Марьино». Восемь строек идут одновременно. 

– Какие проекты вы сейчас ведете? 
– Активность ВТБ в Петербурге сосредоточена в основном в концессионных проектах: ЗСД, аэропорт, Витебская развязка. Особых интересов, связанных с промышленным и гражданским строительством, сейчас нет. Завершаем индустриальный парк в «Марьино». Есть проекты в Московской области, в Москве, в некоторых других регионах. В роли технического заказчика занимались проектом в Новосибирске, для «Почты России», построили логистический центр на 50 тысяч кв. м. Таких центров по России предполагалось 15, 10 из них готовы. Я участвовал в проекте редевелопмента 38 московских кинотеатров как член совета директоров, но с погружением и в операционную деятельность. Построены 25 районных ТРЦ.  

– Что вам давала работа в Гильдии управляющих и девелоперов?  
– Президентом РГУД я был с 2007 года, это было очень интересное, динамичное время. Мы выдвигали много идей, взаимодействовали с федеральным правительством, с региональными администрациями. Давали экспертные решения для градостроительной политики, для корректировки законодательных актов. Многое было сделано, и популяризация нашей работы была активной. Включая и публичные мероприятия – форумы, конференции, выставки. Все это было направлено на то, чтобы формировать рынок – более профессиональный, прозрачный и качественный. 
Сейчас я несколько отошел от общественной деятельности. 

– Вы были гостем и наших мероприятий тоже. Позволим себе цитату из 2008 года: «Если кто-то сегодня скажет, что будет с рынком через год, я ему не поверю. Достоверность таких прогнозов близка к нулю». Изменилась ли ваша точка зрения с тех пор? Имеют ли ценность нынешние прогнозы? И в какие активы сейчас стоит вкладываться? 
– Между вопросами: «Что будет?» и «Во что вкладываться?» – есть большая разница. Мир динамично меняется, территории и города, которые представлялись оптимальным и безопасным местом для будущей жизни, в один момент становятся иными. Мы это видели на протяжении нескольких лет, в разных точках мира. Стратегия зависит от категории инвестора. Например, Банк ВТБ. Один из крупнейших в стране; он участвует в кредитовании населения, в инфраструктурных проектах, в ипотечных программах. Высокая социальная ответственность и понятная инвестиционная стратегия.  
Могут быть инвестиционные стратегии другого рода, от физического лица. Где хочу жить, где центр моих жизненных интересов, как я буду формировать инвестиционный портфель, чтобы обеспечить себя, детей и внуков. Стратегия зависит от того, о ком мы говорим. Например, многие люди выбирают Россию как место, где они жили, росли, где они все понимают и при всех обстоятельствах готовы оставаться. 
Если мы говорим про средний бизнес в недвижимости, на 2–3 проекта, то я бы выбирал сегмент складской недвижимости; промышленная недвижимость мне кажется надежной и весьма перспективной. Единственное, я бы очень серьезно думал о том, в какой момент стартовать. С учетом таких факторов, как ожидаемая инфляция, ключевая ставка, курс доллара. Стратегически – хочу иметь долгосрочный портфель в коммерческой недвижимости, сегмент – складская или индустриальная. Дальше встает вопрос: когда? Сегодня или завтра? Или послезавтра? 
Инвестор, прежде чем выбрать стратегию, должен ответить на свои внутренние вопросы. Кто он завтра и послезавтра, где он живет, к чему стремится.  

– А у вас сейчас есть ответ на эти вопросы? 
– Я стараюсь на них отвечать. 

– Горизонт планирования приблизился? Стал короче? 
– И да и нет. В моем портфеле есть долгосрочные инвестиции, от которых избавиться можно только с очень существенным дисконтом. Горизонт (поневоле) становится удаленным. 
Я тут занялся новым видом спорта – падел-теннисом. Потрясающая игра! Так вот, тренер мне объяснил, как определяется уровень игрока. По пяти параметрам: техника, психология и так далее. А уровень оценивается по худшему параметру. Так и здесь: горизонт инвестиций определяем по самому долгосрочному вложению. 

– Ваши дети не планируют заниматься недвижимостью? Они уже определились с профессией? 
– Старшему сыну 27 лет, у него явные наклонности к бизнесу. Старшая дочь, ей 21 год, закончила факультет социологии СПбГУ. Но душа и мысли в моде, поэтому поступила в дубайский филиал Istituto Marangoni. Дубай ей нравится, мультинациональный город, лояльный и толерантный, преподаватели со всего мира. Средняя девочка – другого склада. Более жесткая и целеустремленная, из школы 239, что уже о многом говорит. Кстати, в математической школе сдала ЕГЭ по русскому языку на 98 баллов. Принципиально не пользуется шпаргалками, даже если разрешают. Поступила на совместную программу ВШЭ и Лондонской школы экономики, на английском языке. Младшие – 10 и 12 – пока себя ищут.  

– Давно ли читаете «НП»? 
– Наверное, с начала «нулевых».